¿QUIÉN SE HA LLEVADO
MI QUESO?
Cómo adaptarnos a
un mundo en constante
CAMBIO
Spencer Johnson
Colección empresa XXI 13 edición
La historia que hay detrás del cuento
Kenneth Blanchard
Me encanta poder contaros “la historia que hay detrás de este cuento” ¿Quién se ha llevado mi queso?, porque eso significa que el libro ya está escrito y todos podemos acercarnos a él para leerlo, disfrutarlo y comentarlo entre los demás.
Esto es algo que yo siempre había querido que ocurriera, desde la primera vez que Spencer Johnson, hace ya años, me contó su fantástica historia del “queso”, antes de que escribiéramos juntos El ejecutivo al minuto.
Recuerdo que pensé lo bueno que era el relato y lo útil que sería para mí desde aquel momento.
¿Quién se ha llevado mi queso? Es un cuento sobre el cambio que tienen lugar en un laberinto donde cuatro divertidos personajes buscan “queso”. El queso es una metáfora de lo que uno quiere tener en la vida, ya sea un trabajo, una relación amorosa, dinero, una gran casa, libertad, salud, reconocimiento, paz interior, o incluso una actividad como correr o jugar al golf.
Cada uno de nosotros tiene su propia idea de lo que es el queso, y va tras él porque cree que le hace feliz. Si lo consigue, casi siempre se encariña con él. Y si lo pierde o se lo quitan, la experiencia suele resultar traumática.
En mis charlas por todo el mundo narro la historia del queso, y muchas veces la gente me dice lo mucho que les ha cambiado la vida.
Lo creas o no, este relato ha salvado carreras, matrimonios e incluso vidas.
Uno de los muchos ejemplos, el respetado locutor de la cadena televisiva NBC, quien confeso que escuchar el cuento ¿Quién se ha llevado mi queso? salvó su carrera.
Lo que ocurrió fue lo siguiente: Charlie se había esforzado mucho y hecho un buen trabajo retransmitiendo las pruebas de atletismo de unos Juegos Olímpicos. Por eso, cuando su jefe le dijo que había sido apartado de esa especialidad deportiva y que en los siguientes Juegos tendría que encargarse de las retransmisiones de natación y saltos, se quedó muy sorprendido y se enfadó.
Como no conocía tan bien esos deportes, se sintió frustrado. El hecho de que no reconocieran que había realizado una buena labor lo irritó. Le parecía injusto, y la ira empezó a afectar todo lo que hacía.
Entonces le contaron el cuento ¿Quién se ha llevado mi queso?
Después de oírlo, se rió de sí mismo y cambió de actitud. Advirtió que lo único que había ocurrido era que su jefe “le había movido el queso“ y se adaptó. Aprendió sobre esos dos nuevos deportes y, en el proceso, descubrió que hacer algo nuevo lo rejuvenecía.
Su jefe no tardó en reconocer su actitud y energía nuevas y en aumentar sus retribuciones. Disfrutó de más éxito que nunca y se hizo una excelente reputación como comentarista.
Esta es una de las innumerables historias reales que he oído acerca del impacto que ha tenido este cuento en muchas personas, en todos los ámbitos de la vida, desde el profesional hasta el amoroso.
Tengo tanta fe en la fuerza de ¿Quién se ha llevado mi queso? que hace poco regalé un ejemplar de una edición previa del libro a todas las personas (unas 200) que trabajan en nuestra empresa.
¿Por qué?
Porque, como toda empresa que aspire no sólo a sobrevivir, sino a ser competitiva, Blanchar Training & Development está cambiando constantemente. Nos mueven “el queso“ sin parar. Mientras que en el pasado queríamos empleados leales, hoy necesitamos personas flexibles que no sean posesivas con “la manera de hacer las cosas aquí”.
Y, como todos sabemos, vivir en una permanente catarata de cambios suele ser estresante, a menos que las personas tengan una manera de ver el cambio que las ayude a comprenderlo. Y aquí es precisamente donde entra en acción el cuento del “queso“.
Cuando le hablé a mis amigos del cuento y lo leyeron, casi noté que empezaban a desprenderse de energía negativa. Una tras otra, todas las personas de la empresa se acercaron para darme las gracias por el libro ya para decirme lo mucho que les había ayudado a contemplar desde una perspectiva diferente los cambios que se producen en nuestra empresa. Esta breve parábola se lee en muy poco tiempo, pero su impacto puede ser muy profundo.
El libro está dividido en tres partes. En la primera, “La reunión”, unos antiguos compañeros de instituto hablan de cómo afrontan los cambios que se producen en sus respectivas vidas. La segunda parte es el cuento en sí, “El cuento: ¿Quién se ha llevado mi queso?” y constituye el núcleo del libro. En la tercera parte, “El debate“, la gente comenta lo que el cuento ha significado para ella y cómo va a utilizarlo en su trabajo y en su vida.
Algunos lectores del manuscrito prefirieron detenerse al final del cuento y no leer “El debate”, a fin de interpretar el significado por sí mismos. Otros disfrutaron leyéndolo porque les estimuló a pensar cómo poner en práctica en su situación lo que les había enseñado el relato.
En cualquier caso, espero que cada vez que releas ¿Quién se ha llevado mi queso? encuentres algo nuevo y útil en el cuento, tal como me ocurre a mí, y que eso te ayude a afrontar el cambio y a tener éxito, sea lo que sea el éxito para ti.
Con mis mejores deseo, espero que disfrutes con lo que encuentres. Ah, y recuerda: ¡muévete cuando se mueva el queso!
PARTE I:
La reunión - Chicago
En Chicago, un soleado domingo, hombres y mujeres que habían ido juntos al instituto se reunieron para almorzar, tras haber asistido a un acto oficial en el centro la noche anterior. Querían saber más cosas de la vida de sus ex compañeros de clase. Después de muchas bromas y una gran comida, entablaron una interesante conversación.
Ángela, que había sido una de las personas más populares de la clase dijo:
La vida ha seguido una trayectoria muy distinta de la que yo pensaba cuando íbamos al instituto. Han cambiado muchas cosas.
Es cierto –convino Nathan.
Los demás sabían que Nathan había continuado con el negocio familiar, que funcionaba como siempre, y que desde que ellos recordaban estaba integrado en la comunidad. Por eso los sorprendió verlo preocupado.
Pero ¿habéis notado que cuando las cosas cambian nosotros no queremos? –prosiguió–
Creo que nos resistimos al cambio porque cambiar nos da miedo –apuntó Carlos–
Tú eras el capitán del equipo de fútbol, Carlos -dijo Jessica-. Nunca hubiera pensado que algún día llegarías a hablar de miedo.
Todos rieron al advertir que, aunque habían tomado direcciones distintas (desde ser ama de casa hasta trabajar de ejecutivo en una empresa), experimentaban sensaciones similares.
Cada uno de ellos intentaba afrontar los cambios inesperados que se estaban produciendo en su vida en los últimos años. Y casi todos los asistentes admitieron que no habían encontrado una buena manera de hacerlo.
A mí también me daban miedo los cambios –intervino Michael-. Cuando se produjo un gran cambio en nuestra empresa, no supimos qué hacer. Seguimos actuando como siempre y casi lo perdimos todo. Pero entonces me contaron un cuento que lo cambió todo.
¿Es cierto? –preguntó Nathan.
Sí. El cuento alteró la manera en que yo miraba los cambios, y a partir de ese momento las cosas mejoraron rápidamente... En mi trabajo y en mi vida.
Entonces divulgué el cuento entre algunas personas de mi empresa, que hicieron lo propio con otras ajenas a ella, y en seguida las cosas empezaron a funcionar mucho mejor porque todos nos adaptamos mejor al cambio. Y muchos dicen lo mismo que yo: que los ha ayudado en la vida privada.
¿De qué cuento se trata? –preguntó Ángela.
Se llama ¿Quién se ha llevado mi queso?
Todos se echaron a reír.
Me gustaría oírlo –dijo Carlos-. ¿Será que no nos lo cuenta ahora?
Desde luego –respondió Michael- Será un placer para mí... No es demasiado largo.
Y Michael empezó a contar el cuento.
PARTE II:
EL CUENTO: ¿Quién se ha llevado mi queso?
Érase una vez un país muy lejano en el que vivían cuatro personajes. Todos corrían por un laberinto en busca del queso con que se alimentaban y que los hacía felices.
Dos de ellos eran ratones, y se llamaban Oliendo y Corriendo (Oli y Corri para sus amigos); los otros dos eran personitas, seres del tamaño de ratones, pero que tenían un aspecto y una manera muy parecidos a los de los humanos actuales. Sus nombres eran Kif y Kof.
Debido a su pequeño tamaño, resultaba difícil ver que estaban haciendo, pero si mirabas de cerca descubrías cosas asombrosas.
Tanto los ratones como las personitas se pasaban el día en el laberinto buscando su queso favorito.
Oli y Corri, los ratones, aunque sólo poseían cerebro de roedores, tenían muy buen instinto y buscaban el queso seco y curado que tanto gusta a esos animalitos.
Kif y Kof, las personitas, utilizaban un cerebro repleto de creencias para buscar un tipo muy distinto de QUESO –con mayúscula-, que ellos creían que los haría ser felices y triunfar.
Por distintos que fueran los ratones y las personitas, tenían algo en común: todas las mañanas se ponían su chándal y sus zapatillas deportivas, salían de su casita y se precipitaban corriendo hacia el laberinto en busca de su queso favorito.
El laberinto era un dédalo de pasillos y salas, y algunas de ellas contenían delicioso queso. Pero también había rincones y oscuros callejones sin salida que no llevaban a ningún sitio. Era un lugar en el que resultaba muy fácil perderse.
Sin embargo, para los que daban con el camino, el laberinto albergaba secretos que les permitían disfrutar de una vida mejor.
Para buscar queso, Oli y Corri, los ratones, utilizaban el sencillo pero eficaz método del tanteo. Recorrían un pasillo, y si estaba vacío, daban media vuelta y recorrían el siguiente.
Oli olfateaba el aire con su gran hocico a fin de averiguar en qué dirección había que ir para ir a encontrar queso, y Corri se abalanzaba hasta allí. Como imaginaréis, se perdían, daban muchas vueltas inútiles y a menudo chocaban contra las paredes.
Sin embargo, Kif y Kof, las dos personitas, utilizaban un método distinto que se basaba en su capacidad de pensar y aprender de las experiencias pasadas, aunque a veces sus creencias y emociones los confundían.
Con el tiempo, siguiendo cada uno su propio método, todos encontraron lo habían estado buscando; un día, al final de uno de los pasillos, en la Central Quesera Q, dieron con el tipo de queso que querían.
A partir de entonces, los ratones y las personitas se ponían todas las mañanas sus prendas deportivas y se dirigían a la Central Quesera Q. Al poco, aquello se había convertido en una costumbre para todos.
Oli y Corri se despertaban temprano todas las mañanas, como siempre, y corrían por el laberinto siguiendo las misma ruta.
Al principio, Kif y Kof también iban corriendo todos los días hasta la Central Quesera Q para paladear los nuevos y sabrosos bocados que los aguardaban.
Pero, al cabo de un tiempo, las personitas fueron cambiando de costumbres.
Kif y Kof se despertaban cada día más tarde, se vestían más despacio e iban caminando hacia la Central Quesera Q. Al fin y al cabo, sabían dónde estaba el queso y cómo llegar hasta él.
No tenían la menor idea de la procedencia del queso ni sabían quién lo ponía allí. Simplemente suponían que estaría en su lugar.
Todas las mañanas, cuando llegaban a la Central Quesera Q, Kif y Kof se ponían cómodos, como si estuvieran en su casa. Colgaban sus chándales, guardaban las zapatillas y se ponían las pantuflas. Como ya habían encontrado el queso, cada vez se sentían más a gusto.
Esto es una maravilla –dijo Kif-. Aquí tenemos queso suficiente para toda la vida.
Las personitas se sentían felices y contentas, pensando que estaban a salvo para siempre.
No tardaron mucho en considerar suyo el queso que se habían encontrado en la Central Quesera Q. Y había tal cantidad almacenada allí que, poco después, trasladaron su casa cerca de la Central y construyeron una vida social alrededor de ella.
Para sentirse más a gusto, Kif y Kof decoraron las paredes con frases e incluso pintaron trozos de queso que los hacían sonreír. Una de las frases decía:
Tener queso hace feliz.
En ocasiones, Kif y Kof llevaban a sus amigos a ver los trozos de queso que se apilaban en la central Quesera Q. Unas veces los compartían con ellos y otras, no.
Nos merecemos este queso –dijo Kif-. Realmente tuvimos que trabajar muy duro y durante mucho tiempo para conseguirlo. Tras estas palabras, cogió un trozo y se lo comió.
Después, Kif se quedó dormido, como solía ocurrirle.
Todas las noches, las personitas volvían a casa cargadas de queso, y todas las mañanas regresaban, confiadas, a por más a la Central Quesera Q.
Todo siguió igual por mucho tiempo.
Pero al cabo de unos meses, la confianza de Kif y Kof se convirtió en arrogancia. Se sentían tan a gusto que ni siquiera advertían lo que estaba ocurriendo.
El tiempo pasaba, y Oli y Corri seguían haciendo lo mismo todos los días. Por la mañana, llegaban temprano a la Central Quesera Q y husmeaban, escarbaban e inspeccionaban la zona para ver si había habido cambios con respecto al día anterior. Luego se sentaban y se ponían a mordisquear queso.
Una mañana, llegaron a la Central Quesera Q y descubrieron que no había queso.
No les sorprendió. Como habían notado que las reservas de queso habían ido disminuyendo poco a poco, Oli y Corri estaban preparados para lo inevitable e, instintivamente, enseguida supieron lo que tenían que hacer.
Se miraron el uno al otro, cogieron las zapatillas deportivas que llevaban atadas al cuello, se las calzaron y se las anudaron.
Los ratones no se perdían en análisis profundos de las cosas. Y tampoco tenían que cargar con complicados sistemas de creencias.
Para los ratones, tanto el problema como la solución eran simples. La situación en la Central Quesera Q había cambiado. Por lo tanto, Oli y Corri decidieron cambiar.
Ambos asomaron la cabeza por el laberinto. Entonces Oli, alzó el hocico, husmeó y asintió con la cabeza, tras lo cual, Corri se lanzó a correr por el laberinto y Oli lo siguió lo más deprisa que pudo.
Ya se habían puesto en marcha en busca de queso nuevo.
Ese mismo día, más tarde, Kif y Kof hicieron su aparición en la Central Quesera Q. No habían prestado atención a los pequeños cambios que se habían ido produciendo y, por lo tanto, daban por sentado que su queso seguiría allí.
La nueva situación los pilló totalmente desprevenidos.
-¿Qué? ¿No hay queso? –gritó Kif- ¿No hay queso? –repitió muy enojado, como si gritando fuese a conseguir que alguien se lo devolviera- ¿Quién se ha llevado mi queso? –bramó, indignado. Finalmente, con los brazos en jarras y el rostro enrojecido de ira, vociferó:- ¡Esto no es justo!
Kof sacudió negativamente la cabeza con gesto de incredulidad. Él también había dado por supuesto que en la Central Quesera Q habría queso, y se quedó paralizado por la sorpresa. No estaba preparado para aquéllo.
Kif gritaba algo, pero Kof no quería escucharlo. No tenía ganas de enfrentarse a lo que tenía adelante, así que se desconectó de la realidad.
La conducta de las personitas no era agradable ni productiva, pero sí comprensible.
Encontrar queso no había sido fácil, y para las personitas eso significaba mucho más que tener todos los días la cantidad necesaria del mismo.
Para las personitas, encontrar queso era dar con la manera de obtener lo que creían que necesitaban para ser felices. Cada una tenía, según fueran su gusto, su propia idea de lo que significaba el queso. Para algunas, encontrar queso era poseer cosas materiales. Para otras, disfrutar de buena salud o alcanzar la paz interior.
Para Kof, el queso significaba simplemente sentirse a salvo, tener algún día una estupenda familia y una confortable casa en la calle Cheddar.
Para Kif, significaba convertirse en un Gran Queso con otros a su cargo y tener una hermosa mansión en lo alto de las Colinas Camembert.
Como el queso era muy importante para ellas, las dos personitas se pasaron mucho tiempo decidiendo qué hacer. Al principio, lo único que se les ocurrió fue inspeccionar a fondo la Central Quesera Q para comprobar si realmente el queso había desaparecido.
Mientras que Oli y Corri ya se habían puesto en marcha, Kif y Kof continuaban vacilando y titubeando.
Despotricaron y se quejaron de lo injusto que era todo lo ocurrido, y Kof empezó a deprimirse. ¿Qué sucedería si al día siguiente tampoco encontraban el queso? Había hecho muchos planes para el futuro basados en aquel queso...
Las personitas no daban crédito a lo que veían. ¿Cómo podía haber ocurrido aquello? Nadie las había avisado. No estaba bien. Se suponía que esas cosas no tenían que pasar.
Aquella noche, Kif y Kof volvieron a casa hambrientos y desanimados; pero, antes de marcharse de la Central Quesera Q, Kof escribió en la pared:
Cuanto más importante es el queso
para uno, más se desea conservarlo.
Al día siguiente, Kif y Kof salieron de sus respectivas casas y volvieron a la Central Quesera Q, donde esperaban encontrar, de una manera u otra, su queso.
Pero la situación no había cambiado: el queso seguía sin estar allí. Las personitas no sabían qué hacer. Kif y Kof se quedaron paralizados, inmóviles como estatuas.
Kof cerró los ojos lo más fuerte que pudo y se tapó los oídos con las manos. Quería desconectarse de todo. Se negaba a reconocer que las reservas de queso habían ido disminuyendo de manera gradual. Estaba convencido de que habían desaparecido de repente.
Kif analizó la situación una y otra vez, y, al final, su complicado cerebro dotado de un enorme sistema de creencias empezó a funcionar.
¿Por qué me han hecho esto? –se preguntó-. ¿Qué está pasando aquí?
Kof abrió los ojos, miró a su alrededor e inquirió:- Por cierto, ¿dónde están Oli y Corri? ¿Crees que saben algo que nosotros no sabemos?
¿Qué quieres que sepan? -espetó Kif en tono de desprecio-. No son más que ratones. Reaccionan ante lo que ocurre. Nosotros somos personitas, somos especiales. Tendríamos que ser capaces de dar con la solución. Además, merecemos mejor suerte que ellos. Esto no debería ocurrirnos, y si nos ocurre, al menos tendríamos que recibir una compensación. Porque tenemos derecho.
¿Derecho a qué? – preguntó Kof.
Tenemos derecho a nuestro queso.
¿Por qué? –insistió Kof.
Porque este problema no lo hemos causado nosotros –respondió Kif-. Alguien ha provocado esta situación y nosotros tenemos que sacar algún provecho de ella.
Tal vez sería mejor no analizar tanto la situación. Lo que deberíamos hacer es ponernos en marcha de inmediato y buscar queso nuevo –sugirió Kof.
Oh, no –repuso Kif-. Voy a llegar al fondo de todo esto.
Mientras Kif y Kof seguían discutiendo lo que debían hacer, Oli y Corri ya se habían puesto en marcha y habían recorrido muchos pasillos, buscando queso en todas las centrales queseras que encontraban en el camino.
No pensaban en otra cosa que no fuera encontrar queso nuevo.
Pasaron mucho tiempo sin encontrar nada hasta que, al final, llegaron a una zona del laberinto en la que nunca habían estado: la Central Quesera N.
Al entrar proliferaron un grito de alegría. Habían encontrado lo que estaban buscando: una gran reserva de queso.
No podían dar crédito a sus ojos. Era la cantidad más grande de queso que los ratones habían visto en su vida.
Mientras, Kif y Kof seguían en la Central Quesera Q evaluando la situación. Cada vez estaban más frustrados y enfadados, y se culpaban el uno al otro de la situación en la que se hallaban.
De vez en cuando, Kof se acordaba de sus amigos los ratones, y se preguntaba si Oli y Corri ya habían encontrado queso. Pensaba que debían de estar pasando momentos muy duros, porque correr siempre por el laberinto siempre conlleva incertidumbre, pero también sabía que no estarían en apuros mucho tiempo.
A veces, Kof imaginaba que Oli y Corri habían encontrado queso nuevo y los veía disfrutando de él. Pensaba en lo bien que le sentaría andar a la aventura por el laberinto y encontrar un nuevo queso, más ganas le entraban de marcharse de la Central Quesera Q.
¡Vámonos! –exclamó de repente.
No -replicó Kif rápidamente- estoy bien aquí cómodo y conocido. Además, salir ahí afuera es peligroso.
No, no lo es –repuso Kof-. Hemos recorrido ya muchas zonas del laberinto, y podemos hacerlo otra vez.
Soy demasiado viejo para eso -dijo Kif-. Y no tengo ningún interés en perderme ni en engañarme a mí mismo. ¿Tu sí?
Estas palabras hicieron que Kof volviera a sentir miedo al fracaso, y sus esperanzas de encontrar queso nuevo se desvanecieron.
Así que las personitas siguieron haciendo todos los días lo mismo que habían hecho hasta entonces: ir a la Central Quesera Q, no encontrar queso y volver a casa, llevando consigo sus desasosiegos y frustraciones.
Intentaron negar lo que estaba ocurriendo, pero cada vez les costaba más conciliar el sueño, y por la mañana tenían menos energía y estaban más irritables.
Sus casas no eran los sitios acogedores que habían sido. Las personitas sufrían de insomnio, y cuando conseguían dormir tenían pesadillas en las que no encontraban el queso.
-Si nos esforzáramos un poco –dijo Kif-, tal vez descubriríamos que en realidad las cosas no han cambiado tanto. Es probable que el queso esté cerca. Quizás está escondido detrás de la pared.
Al día siguiente, Kif y Kof volvieron con herramientas. Kif sujetó el cincel y Kof golpeó con el martillo hasta que hicieron un agujero a través de la pared, pero no encontraron el queso.
Se sintieron decepcionados, pero creían que podían solucionar el problema. Por eso empezaron a trabajar más temprano, lo hacían con más ahínco y acababan más tarde, pero lo único que consiguieron fue tener un enorme agujero en la pared.
Kof empezó a comprender la diferencia entre actividad y productividad.
-Tal vez –dijo Kif-, lo único que deberíamos hacer es quedarnos sentados y ver qué pasa. Tarde o temprano, tendrán que volver a poner el queso.
Kof quería creer que Kif tenía razón, así que todas las noches se iba a casa a descansar y a la mañana siguiente volvía con su amigo, de mala gana, a la Central Quesera Q. Pero el queso seguía sin aparecer.
Las personitas estaban cada vez más débiles debido al hambre y al estrés. Kof empezaba a cansarse que la situación mejorase.
Comenzaba a comprender que cuanto más tiempo estuvieran sin queso, peor se encontrarían.
Kof sabía que estaban perdiendo agudeza.
Finalmente, un día Kof empezó a reírse de sí mismo.
Mírate, Kof –se decía-. Cada día hago las mismas cosas, una y otra vez, y me preguntó por qué la situación no mejora. Si esto no fuera tan ridículo, sería incluso divertido.
A Kof no le gustaba la idea de tener que correr de nuevo por el laberinto, porque sabía que se perdería y no tenía ninguna certeza de que fuera a encontrar más queso, pero, al ver lo estúpido que se estaba volviendo por culpa del miedo, tuvo que reírse de sí mismo.
¿Dónde has puesto nuestros chandals y las zapatillas deportivas? –le preguntó a Kif.
Tardaron mucho tiempo en dar con ellos porque, cuando tiempo atrás habían encontrado queso en la Central Quesera Q, los habían guardado al fondo de todo pensando que ya no los necesitarían nunca más.
Cuando Kif vio a su amigo poniéndose el chándal, le preguntó:
- No irás a salir al laberinto otra vez, ¿verdad? ¿Por qué no te quedas aquí conmigo, esperando que devuelvan el queso?
- Mira, Kif, no entiendes lo que pasa. Yo tampoco quería verlo, pero me doy cuenta de que ya no nos devolverán aquel queso. Ese queso pertenece al pasado y ha llegado la hora de encontrar uno nuevo.
- Pero ¿y si no hay mas? – repuso Kif -. Y aun en caso de que haya, ¿y si no lo encuentras?
- No lo sé –respondió Kof.
Se había formulado miles de veces esas dos preguntas y empezó a sentir de nuevo miedo que lo paralizaba.
Luego empezó a pensar en encontrar un queso nuevo y en todas las cosas buenas que eso significaría.
Entonces hizo acopio de fuerzas y dijo:
- A veces, las cosas cambian y nunca vuelven a ser como antes. Creo que estamos en una situación de este tipo, Kif. ¡Así es la vida! La vida se mueve y nosotros también debemos hacerlo.
Kof miró a su demacrado compañero e intentó hacerle entrar en razón, pero el miedo de Kif se había convertido en ira y no quiso escucharle.
Kof no quería ser brusco con su amigo, pero no pudo evitar reírse de lo estúpidamente que ambos se estaban comportando.
Mientras Kof se preparaba para salir, empezó a sentirse más vivo al tomar conciencia de que por fin era capaz de reírse de sí mismo, vencer el miedo y seguir adelante.
¡Ha llegado el momento de volver al laberinto! –anunció.
Kif no se rió ni reaccionó.
Kof cogió una pequeña piedra afilada y escribió un pensamiento serio en la pared para que su amigo reflexionase sobre él. Tal como tenía por costumbre, Kof incluso dibujó un trozo de queso alrededor de las palabras con la esperanza de hacer sonreír a Kif y de animarlo a buscar un nuevo queso, pero su amigo no quiso mirar.
En la pared se leía:
Si no cambias, te extingues.
A continuación, Kof asomó la cabeza y observó el laberinto con ansiedad. Pensó en cómo había llegado a aquella situación de carencia de queso.
Había creído que posiblemente no hubiera queso en el laberinto o que no iba a ser capaz de encontrarlo. Aquellos pensamientos llenos de miedo lo estaban paralizando y acabarían por matarlo.
Kof sonrió. Sabía que Kif se estaba preguntando: ¿Quién se ha llevado mi queso?, pero lo que el se preguntaba era: ¿Por qué no me puse en marcha antes, por qué no me moví cuando lo hizo el queso?
Al adentrarse en el laberinto, Kof miró hacia atrás, consciente de la comodidad del espacio que dejaba, y se sintió atraído hacia aquel territorio conocido pese a que llevaba mucho tiempo allí sin encontrar queso.
Kof se sentía cada vez más angustiado, y se preguntó si realmente quería volver al laberinto. Escribió una frase en la pared que tenía delante y se quedó un rato mirándola:
¿Qué harías si no tuvieras miedo?
Pensó en ello.
Sabía que, a veces, un poco de miedo es bueno. Cuando tienes miedo de que las cosas empeoren si no haces algo, el miedo puede incitarte a la acción. Pero, cuando te impide hacer algo, el miedo no es bueno.
Miró hacia la derecha. Era una zona del laberinto, avanzando con paso veloz hacia lo desconocido.
Mientras intentaba encontrar el buen camino, lo primero que pensó fue que tal vez se habían quedado esperando demasiado tiempo en la Central Quesera Q. Hacía tanto tiempo que no comía queso que se encontraba débil. Recorrer el laberinto le exigió más tiempo y esfuerzo de lo acostumbrado. Decidió que si alguna vez volvía a pasarle algo parecido, se adaptaría al cambio más aprisa. Eso facilitaría las cosas.
“Más vale tarde que nunca”, se dijo con una exangüe sonrisa.
Durante los días sucesivos, Kof encontró un poco de queso aquí y allá, pero no eran cantidades que durasen mucho tiempo. Esperaba encontrar una buena ración para llevársela a Kif y animarlo a que volviera al laberinto.
Pero Kof todavía no había recuperado la suficiente confianza en sí mismo. Tuvo que admitir que se desorientaba en el laberinto. Las cosas parecían haber cambiado desde la última vez que había estado allí.
Justo cuando pensaba que había encontrado la dirección correcta, se perdía en los pasillos. Era como si diera dos pasos adelante y uno atrás. Era todo un reto, pero tuvo que admitir que volver a recorrer el laberinto en busca de queso no era tan terrible como había temido.
Con el paso del tiempo, empezó a preguntarse si la esperanza de encontrar queso nuevo era realista. ¿No sería sueño? De inmediato se echó a reír, al darse cuenta de que llevaba tanto tiempo sin dormir que era imposible que soñase.
Cada vez que empezaba a desalentarse, se recordaba a sí mismo que lo que estaba haciendo, por incómodo que le resultase en aquel momento, era mucho mejor que quedarse de brazos cruzados sin queso. Estaba tomando las riendas de su vida en vez de dejar simplemente que las cosas ocurrieran.
Luego se recordó que si Oli y Corri eran capaces de aventurarse, el también lo era.
Más tarde, Kof reconstruyó los hechos y llegó a la conclusión de que el queso de la Central Quesera Q no había desaparecido de la noche a la mañana, como había creído al principio. En los últimos tiempos, había cada vez menos queso y además, el que quedaba, ya no sabía tan bien.
Tal vez el queso había empezado a enmohecerse y él no lo había notado. Tuvo que admitir, sin embargo, que si hubiera querido se habría percatado de lo que estaba ocurriendo. Pero no lo había hecho.
En aquel momento comprendió que el cambio no lo habría pillado por sorpresa si se hubiese fijado en que éste se iba produciendo gradualmente y lo hubiese previsto. Quizás era eso lo que Oli y Corri habían hecho.
Se detuvo a descansar, y escribió en la pared del laberinto:
Huele el queso a menudo para
saber cuándo empieza a enmohecerse.
Cuando llevaba sin encontrar queso durante un tiempo que le pareció muy largo, Kof llegó a una inmensa Central Quesera que tenía un aspecto prometedor. Pero cuando entró sufrió una gran decepción al ver que estaba totalmente vacía.
Ya he tenido esta sensación de vacío con demasiada frecuencia, pensó, con ganas de abandonar la búsqueda.
A Kof empezaban a flaquearle las fuerzas. Sabía que estaba perdido y temía no sobrevivir. Pensó en dar marcha atrás y regresar a la Central Quesera Q. Al menos, si lo conseguía y Kif estaba aún allí, no se sentiría tan solo. Entonces volvió a formularse la misma pregunta de antes: ¿Qué haría si no tuviera miedo?.
Tenía miedo más a menudo de lo que estaba dispuesto a admitir. No siempre estaba seguro de que era lo que le daba miedo, pero en aquel estado de debilidad supo que tenía miedo de seguir avanzando solo. Kof no se percataba, pero se estaba quedando atrás por culpa de sus miedos.
Se preguntó si Kif se habría movido o seguiría paralizado por sus miedos. Entonces, Kof recordó las ocasiones en que se había sentido más a gusto en el laberinto. Siempre habían sido estando en movimiento. Escribió una frase en la pared, sabiendo que era tanto un recordatorio para sí mismo como una señal por si su compañero Kif se decidía a seguirlo:
Avanzar en una dirección nueva
ayuda a encontrar un nuevo queso.
Kof miró el oscuro corredor y fue consciente de su miedo. ¿Qué le esperaba ahí dentro? ¿Estaba Vacío? O peor aun: ¿había peligros escondidos? Empezó a imaginar todo tipo de cosas aterradoras que podían ocurrirle. Cada vez sentía más pavor.
Entonces se rió de sí mismo. Comprendió que lo único que hacían sus miedos era empeorar las cosas. Por eso, hizo lo que hubiera hecho de no tener miedo: avanzó en una nueva dirección.
Cuando empezó a correr por el oscuro pasillo, una sonrisa se dibujó en sus labios. Kof todavía no lo comprendía, pero estaba descubriendo lo que alimentaba su alma. Se sentía libre y tenía confianza en lo que le aguardaba, aunque no supiera exactamente qué era.
Para su sorpresa, vio que cada vez se lo pasaba mejor.
¿Por qué me siento tan bien? -se preguntó-. No tengo ni una pizca de queso ni sé hacia donde voy.
No tardó en comprender por qué se sentía de aquel modo.
Y se entretuvo para escribir de nuevo en la pared:
Cuando dejas atrás el miedo,
te sientes libre.
Kof comprendió que había sido prisionero de su propio miedo. Avanzar en una dirección nueva lo había liberado.
En ese momento notó la brisa que corría por aquella parte del laberinto y le pareció refrescante. Respiró hondo unas cuantas veces y se sintió revitalizado. Después de haber dejado atrás el miedo, todo resultó mucho más agradable de lo que él había pensado que sería.
Hacía mucho tiempo que no se sentía de aquella manera. Casi había olvidado lo divertido que era.
Para que todo fuera aun mejor, Kof empezó a hacer un dibujo en su mente. Se veía con todo detalle y gran realismo, sentado en medio de un montón de sus quesos favoritos, desde el cheddar hasta el brie. Se vio comiendo de todos los quesos que le gustaban y disfrutó con lo que vio. Luego imaginó lo felicísimo que lo harían todos aquellos sabores.
Cuando más clara creía la imagen del nuevo queso, más real se volvía y más presentía que iba a encontrarlo.
Kof escribió de nuevo en la pared:
Imaginarse disfrutando del queso
nuevo antes incluso de encontrarlo
conduce hacia él.
¿Por qué no lo había hecho antes?, se preguntó.
Entonces hechó a correr por el laberinto con más energía y agilidad. Al poco localizó otra Central Quesera en cuya puerta vio, con gran excitación, unos pedacitos de un nuevo queso.
Vio tipos de quesos que no conocía pero que tenían un aspecto fantástico. Los probó y le parecieron deliciosos. Comió de casi todos y se guardó unos trozos en el bolsillo para más tarde y quizá para compartirlos con su amigo Kif. Empezó a recuperar las fuerzas.
Entró en la Central Quesera muy excitado, pero, para su consternación, descubrió que estaba vacía. Allí ya había estado alguien y sólo había dejado unos pedazos pequeños del nuevo queso.
Comprendió que si se hubiera movido antes, con toda probabilidad, habría encontrado allí más cantidad de queso.
Kof decidió volver atrás y averiguar si Kif estaba dispuesto a acompañarlo.
Mientras desandaba el camino, se detuvo y escribió en la pared:
Cuanto antes se olvida el queso viejo,
antes se encuentra el nuevo queso.
Al cabo de un rato, Kof llegó a la Central Quesera Q y encontró allí a Kif. Le ofreció unos pedazos de queso, pero su amigo los rechazó.
Kif le agradeció el gesto, pero dijo:- No creo que me guste ese nuevo queso.
No estoy acostumbrado a él. Yo quiero que me devuelvan mi queso, y no voy a cambiar de actitud hasta que eso ocurra.
Kof sacudió la cabeza decepcionado, y volvió a salir solo. Mientras regresaba al punto más alejado del laberinto al que había llegado, aunque echaba de menos a su amigo, le gustaba lo que iba descubriendo. Incluso antes de encontrar lo que esperaba que fuese una gran reserva de queso nuevo, si es que llegaba a encontrarla, sabía que no era sólo tener queso lo que le hacía sentirse feliz.
Se sentía feliz porque no lo dominaba el miedo y porque le gustaba lo que estaba haciendo en aquellos momentos.
Al darse cuenta de ello, no se sintió tan débil como cuando estaba sin queso de saber que no permitía que el miedo lo paralizase y que había tomado una nueva dirección le daba fuerzas.
En esos instantes supo que encontrar lo que necesitaba era sólo cuestión de tiempo. De hecho, ya había encontrado lo que buscaba.
Sonrió y escribió en la pared:
Es más seguro buscar en el
laberinto que quedarse de
brazos cruzados sin queso.
Kof advirtió de nuevo, como ya había hecho antes, que lo que nos da miedo nunca es tan malo como imaginamos. El miedo que dejamos crecer en nuestra mente es peor que la situación real.
Había temido tanto no encontrar queso que ni siquiera se había atrevido a buscarlo. Sin embargo, desde que había empezado el recorrido había encontrado queso suficiente para sobrevivir. Y esperaba encontrar más. Mirar hacia delante era excitante.
Su antigua manera de pensar se había visto afectada en la posibilidad de no tener bastante queso o de que no le durase el tiempo necesario. Solía pensar más en lo que podía ir mal que en lo que podía ir bien.
Pero eso había cambiado desde que dejó la Central Quesera Q.
Antes pensaba que el queso no debía moverse nunca de su sitio y que los cambios no eran buenos.
Ahora veía que era natural que se produjeran cambios constantes, tanto si uno los esperaba como si no. Los cambios sólo podían sorprenderse si no los esperabas ni contabas con ellos.
Cuando advirtió que su sistema de creencias había cambiado, hizo una pausa para escribir en la pared:
Las viejas creencias no
conducen al nuevo queso.
Kof todavía no había encontrado nada de queso, pero mientras corría por el laberinto pensó en lo que había aprendido hasta entonces.
Advirtió que las nuevas creencias estimulaban conductas nuevas. Se estaba comportando de manera muy distinta que cuando volvía día tras día a la misma Central Quesera vacía.
Supo que, al cambiar de creencias, había cambiado de forma de actuar.
Todo dependía de lo que decidiera creer. Escribió de nuevo en la pared:
Cuando ves que puedes encontrar
nuevo queso y disfrutar de él,
cambias de trayectoria.
Kof supo que, si hubiera aceptado antes el cambio y hubiese salido enseguida de la central Quesera Q, ahora se encontraría mucho mejor. Se sentiría más fuerte física y mentalmente y habría afrontado mejor el reto de buscar un nuevo queso. En realidad, si hubiera previsto el cambio, en vez de perder el tiempo negando que éste se había producido, probablemente ya habría encontrado lo que buscaba.
Hizo acopio de fuerzas y decidió explorar las zonas más desconocidas del laberinto. Encontró pedazos de queso aquí y allá, y recuperó el ánimo y la confianza en sí mismo.
Mientras pensaba en el camino que llevaba recorrido desde que había salido de la Central Quesera Q, se alegró de haber escrito frases en diversos puntos. Esperaba que esas frases le indicaran el camino a Kif si éste decidía salir en busca de queso.
Se detuvo y escribió en la pared lo que llevaba tiempo pensando:
Notar enseguida los pequeños cambios
ayuda a adaptarse a los cambios más
grandes que están por llegar.
En esos momentos, Kof ya se había liberado del pasado y se estaba adaptando al futuro.
Avanzó por el laberinto con más energía y a mayor velocidad. Y al poco, lo que estaba esperando ocurrió.
Cuando ya le parecía que llevaba toda la vida en el laberinto, su viaje (o al menos aquella parte del viaje) termino rápida y felizmente.
¡Encontró un nuevo queso en la Central Quesera N!
Al entrar, se quedó pasmado por lo que vio. Había las montañas más grandes de queso que hubiera visto jamás. No los reconoció todos, ya que algunos eran totalmente nuevos para él.
Por unos momentos se preguntó si aquello era real o sólo producto de su imaginación, pero entonces vio a Oli y Corri.
Oli le dio la bienvenida con un movimiento de la cabeza, y Corri lo saludó con la pata. Sus abultadas barriguitas indicaban que llevaban allí mucho tiempo.
Kof les devolvió el saludo y enseguida se puso a probar sus quesos favoritos. Se quitó las zapatillas y el chándal y lo doblo cuidadosamente, dejándolo a su lado por si lo necesitaba de nuevo. Cuando hubo comido hasta la saciedad, cogió un pedazo del nuevo queso y lo alzó hacia el cielo en señal de brindis.
¡Por el cambio!
Mientras saboreaba el nuevo queso, Kof pensó en todo lo que había aprendido.
Se percató de que, mientras había tenido miedo del cambio, se había aferrado a la ilusión de un queso viejo que ya no existía.
¿Qué lo había hecho cambiar? ¿Había sido el miedo a morir de hambre?
Bueno, eso también ha contribuido, se dijo Kof.
Entonces se echó a reír y se dio cuenta de que había empezado a cambiar cuando había aprendido a reírse de sí mismo y de lo mal que estaba actuando. Advirtió que la manera más rápida de cambiar es reírse de la propia estupidez. Después de hacerlo, uno ya es libre y puede seguir avanzando.
Supo que había aprendido algo muy útil de Oli y Corri, sus amigos los ratones, sobre el hecho de avanzar. Los ratones llevaban una vida simple. No analizaban en exceso ni complicaban demasiado las cosas. Cuando la situación cambio y el queso se movió de sitio, ellos hicieron lo mismo. Kof prometió no olvidar eso.
Entonces utilizó su maravilloso cerebro para hacer algo que las personitas pueden hacer mejor que los ratones. Reflexionó sobre los errores cometidos en el pasado y los utilizó para trazar un plan para su futuro. Supo que uno podía aprender a convivir con el cambio.
Uno podía ser más consciente de la necesidad de conservar las cosas sencillas, ser más flexible y moverse más deprisa.
No servía de nada complicar las cosas o confundirse a uno mismo con creencias que dan miedo.
Si uno advertía cuándo empezaban a producirse los cambios pequeños, estaría más preparado para el gran cambio que antes o después seguramente se produciría.
Kof se dio cuenta de que era necesario adaptarse deprisa, porque si uno no lo hacía, tal vez no podría adaptarse jamás.
Tuvo que admitir que el inhibidor más grande de los cambios está dentro de uno mismo y que las cosas no mejoran para uno mientras uno no cambia.
Pero lo más importante de todo era que, cuando te quedabas sin el queso viejo, en otro lugar siempre había un nuevo queso, aunque en el momento de la pérdida no lo vieras. Y que te veías recompensado con ese queso nuevo tan pronto como dejabas atrás los miedos y disfrutabas con la aventura de la búsqueda.
Supo que el miedo es algo que uno debe respetar, ya que te aparta del peligro verdadero, pero advirtió que casi todos sus miedos eran irracionales y que lo habían apartado del cambio, cuando lo que él realmente necesitaba era cambiar.
Cuando se produjo el cambio, no le había gustado, pero ahora comprendía que había sido una bendición, ya que lo había llevado a encontrar un queso mejor.
Incluso había encontrado una parte mejor de sí mismo.
Mientras Kof pasaba revista a lo que había aprendido, se acordó de su amigo Kif. Se preguntó si habría leído algunas de las frases que había escrito en las paredes de la central Quesera Q y del laberinto.
¿Habría decidido liberarse del miedo y salir de la quesera? ¿Habría entrado en el laberinto y descubierto que su vida podía ser mejor?
Kof pensó en la posibilidad de volver a la Central Quesera Q y tratar de encontrar a Kif, suponiendo que diera con el camino de vuelta hacia allí. Si encontraba a su amigo, tal vez podría enseñarle la manera de salir del apuro. Pero después se dio cuenta de que ya había intentado que su amigo cambiara.
Kif tenía que encontrar su propio camino, prescindiendo de las comodidades y dejando los miedos atrás. Nadie podía hacerlo por él, ni convencerlo de que lo hiciera. De una manera u otra, tenía que ver por sí mismo las ventajas de cambiar.
Kof sabía que había dejado un buen rastro por el camino para que Kif lo siguiera. Lo único que éste tenía que hacer era leer las frases que él había escrito en la pared.
Se dirigió hacia la pared más grande de la Central Quesera N y escribió un resumen de todo lo que había aprendido. A continuación dibujó un gran pedazo de queso alrededor de todos los pensamientos que se le habían hecho evidentes, y sonrió al contemplar el conjunto.
El cambio es un hecho
El queso se mueve constantemente
Prevé el cambio
Permanece alerta a los movimientos
del queso
Controla el cambio
Huele el queso a menudo para saber
si se está enmoheciendo
Adáptate rápidamente al cambio
Cuanto antes se olvida el queso viejo, antes
se disfruta del nuevo
¡Cambia!
Muévete cuando se mueva el queso
¡Disfruta del cambio!
Saborea la aventura y disfruta del nuevo queso
Prepárate para cambiar rápidamente
y disfrutar otra vez
El queso se mueve constantemente
Kof advirtió lo lejos que había llegado desde que saliera de la Central Quesera Q en la que había dejado a Kif, pero supo que le sería fácil cometer el mismo error si no estaba atento. Así pues, todos los días inspeccionaba la Central Quesera N para saber en qué estado se encontraba el queso. Iba a hacer todo lo posible para impedir que el cambio lo pillase desprevenido.
Aún quedaba mucho queso, pero Kof salía a menudo al laberinto y exploraba nuevas zonas para estar en contacto con lo que ocurría a su alrededor. Advertía que era más seguro estar al corriente de sus posibilidades reales que aislarse en su zona segura y confortable.
De pronto le pareció oír ruido de movimientos en el laberinto. El ruido era cada vez más fuerte, y advirtió que se acercaba alguien.
¿Seria Kif? ¿Estaría a punto de doblar la esquina?
Kof rezó una oración y esperó, como tantas veces había hecho, que su amigo finalmente hubiese sido capaz de...
¡Moverse con el queso y disfrutarlo!
PARTE III:
EL DEBATE
Ese mismo día más tarde...
Cuando Michael terminó de contar el cuento, miró a su alrededor y vio que sus antiguos compañeros de clase sonreían.
Algunos le dieron las gracias y dijeron que les había sido de gran utilidad.
- ¿Y si nos encontráramos más tarde y lo comentáramos? – propuso Nathan.
A todos les pareció bien la idea, y quedaron para tomar algo juntos antes de cenar.
Esa noche, se reunieron en el bar de un hotel y empezaron a bromear con la idea de buscar su “queso“ y verse metidos en el laberinto.
- Entonces, ¿qué personaje del cuento serías? ¿Oli, Corri, Kif o Kof? –preguntó Ángela a todo el grupo.
- Bueno, esta tarde he estado pensando en ello –respondió Carlos-. Y he recordado que, antes de tener la tienda de artículos deportivos, sufrí un duro encuentro con el cambio. No fui Oli, porque no me olí y no vi cambio desde el principio. Y tampoco fui Corri, porque no emprendí una acción de inmediato.
Creo que fui más como Kif: quería quedarme en el territorio conocido. La verdad es que no quería afrontar el cambio. Ni siquiera quería verlo.
Michael, que tenía la sensación de que apenas había pasado tiempo desde que Carlos y él fueran amigos tan amigos en el instituto, le preguntó:
- ¿A que te referís, Carlos?
- A un cambio inesperado de trabajo –respondió este.
- ¿Te despidieron? –preguntó Michael soltando una carcajada.
- Bueno, digamos que no quería salir en busca de nuevo queso. Tenía buenas razones para creer que no se produciría ningún cambio. Por eso, cuando éste se produjo me afecto muchísimo.
Algunos compañeros de clase, que habían estado callados desde el principio, se sintieron más cómodos y empezaron a contar sus experiencias, entre ellos Frank, que se había hecho militar.
- Kif me recuerda a un amigo mío –comentó-. Su departamento iba a desaparecer, pero el se negaba a verlo. Todos los días despedían a personal de su sección. Todo el mundo le hablaba de las grandes oportunidades que había en la empresa para los que querían ser flexibles, pero el no creía que debiera cambiar. Fue el único al que le sorprendió la desaparición del departamento. Ahora le está costando mucho adaptarse al cambio que, según él, no tenía que haberse producido.
-Yo también era de las que creían que eso no iba a pasarme a mí –dijo Jessica-, pero lo cierto es que mi “queso” se ha movido, y más de una vez.
Todos rieron excepto Nathan.
- Tal vez ese sea el meollo del asunto –dijo este último-. Todos estamos expuestos al cambio. Me gustaría que mi familia y yo hubiéramos escuchado antes este cuento. Por desgracia, no quisimos ver los cambios que se iban a producir en nuestro negocio, y ahora ya es demasiado tarde. Hemos tenido que cerrar varias tiendas.
Aquello sorprendió a sus amigos, ya que creían que Nathan tenía la suerte de ser el propietario de una empresa segura con la que siempre podría contar.
- ¿Qué ocurrió? –quiso saber Jessica.
- De pronto, cuando montaron en la ciudad un hipermercado, con sus enormes existencias y sus bajos precios, nuestra cadena de pequeñas tiendas quedó obsoleta. No pudimos competir con esa gran superficie. Ahora veo que, en vez de reaccionar como Oli y Corri, reaccionamos como Kif. Nos quedamos donde estábamos y no cambiamos. Intentamos no hacer caso de lo que ocurría, y ahora tenemos problemas. Kof habría podido enseñarnos un par de lecciones.
Laura, que en la actualidad era una importante mujer de negocios, había escuchado con atención y decidió finalmente intervenir en la conversación.
- Esta tarde, yo también he estado pensando en el cuento que nos ha narrado Michael – dijo -. Me he preguntado qué tengo que hacer para parecerme más a Kof y ver cuáles son mis errores; reírme de mí misma; cambiar y hacer mejor las cosas. Me gustaría saber una cosa. ¿A cuántos de vosotros os da miedo el cambio?
Nadie respondió, por lo cual Laura sugirió:
- Que levante la mano quien tenga miedo al cambio.
Sólo se alzó una.
-Bueno, parece que al menos hay una persona sincera en el grupo – prosiguió Laura -. Tal vez os guste más la pregunta siguiente: ¿cuántos de los que estáis aquí pensáis que los demás tienen miedo del cambio? – Todos levantaron la mano y luego se echaron a reír -.
Bien, ¿y esto qué significa?
- Significa negación –respondió Nathan.
- A veces ni siquiera somos conscientes de que tenemos miedo –admitió Michael-. Yo no sabía que lo tenía. La primera vez que oí el cuento, lo que más me gusto fue la pregunta: ¿Qué harías si no tuvieses miedo?
- Lo que yo he sacado en claro del cuento –intervino Jessica– es que los cambios se producen tanto si me dan miedo como si me gustan.
Recuerdo que, hace unos años, cuando mi empresa vendía enciclopedias, una persona intentó convencernos de que teníamos que editar nuestra enciclopedia en CD y venderla mucho más barata. El coste sería menor, y mucha más gente podría permitirse comprarla, pero todos nos resistimos a ello.
- ¿Por qué esa resistencia? -quiso saber Nathan.
- Porque creíamos que la columna vertebral del negocio era la red de vendedores, las personas que vendían puerta a puerta. Mantener esa red de vendedores dependía de elevadas comisiones que éstos cobraban por colocar en el mercado un producto caro. Llevábamos mucho tiempo funcionando así y pensábamos que podía durar siempre.
- Ese era vuestro “queso“ -dijo Nathan.
- Sí, y queríamos aferrarnos a él.
-Pensándolo ahora, de forma retrospectiva, veo que no se trato sólo de que nos movieran el queso, sino de que el “queso” tiene vida propia y, al final, se acaba. Y lo que ocurrió fue que nosotros no cambiamos, pero un competidor sí lo hizo y nuestras ventas cayeron en picada. Hemos pasado una época muy difícil. Ahora va a producirse otro gran cambio en la industria, y en la empresa nadie quiere afrontarlo. No me gusta. Es posible que pronto me quede sin trabajo.
- ¡Pues tendrás que salir del laberinto! –dijo Carlos. Los demás rieron, Jessica incluida.
Carlos se volvió hacia ella y le dijo:
- Es importante ser capaz de reírse de uno mismo.
- Eso es lo que más me ha impactado del cuento –terció Frank-. Yo me tomo demasiado en serio. Kof pudo cambiar a partir del momento en que fue capaz de reírse de sí mismo y de lo que estaba haciendo.
- ¿Creéis que Kif llega a cambiar y sale a buscar queso nuevo? – preguntó Ángela.
Yo creo que sí –respondió Elaine.
- Pues yo creo que no –dijo Cory-. Hay personas que nunca cambian y pagan un precio muy alto por ello. En mi práctica médica veo a gente como Kif. Creen que tienen derecho a su “queso”. Cuando el queso se mueve, se sienten víctimas y culpan a los demás. Se ponen enfermas con más frecuencia que las personas que superan los miedos y siguen avanzando.
- Me parece –dijo Nathan, en voz muy baja, como si hablara consigo mismo– que la cuestión es: ¿De qué debemos prescindir y qué debemos seguir buscando?
Transcurrieron unos minutos sin que nadie dijera nada.
- Tengo que admitir –intervino finalmente Nathan– que había visto lo que estaba ocurriendo en otras partes del país, pero esperaba que a nosotros no nos afectaría. Supongo que es mucho mejor iniciar el cambio mientras uno todavía puede intentar reaccionar y adaptarse a el. Tal vez deberíamos mover cada uno nuestro propio queso.
- ¿Qué quieres decir? –preguntó Frank
- No puedo dejar de preguntarme dónde estaríamos hoy si hubiésemos vendido los terrenos de nuestras pequeñas tiendas y hubiésemos construido una gran superficie comercial para competir con las mejores del sector –repuso Nathan.
- Tal vez sea ése el significado de lo que Kof escribió en la pared –dijo Laura-. Saborea la aventura y muévete cuando se mueva el queso.
- Yo creo que algunas cosas no deberían cambiar –terció Frank-. Por ejemplo, yo quiero aferrarme a mis valores básicos. Sin embargo, ahora veo que habría sido mejor para mí si hubiese empezado mucho antes a moverme cuando lo hizo el “queso“.
- Michael, la historia del queso es muy interesante –comentó Richard, el escéptico de la clase-, pero ¿cómo la aplicaste en el caso concreto de tu empresa?
El grupo todavía no lo sabía, pero Richard se estaba enfrentando a algunos cambios. Hacía poco que se había separado de su mujer, y en esos momentos intentaba equilibrar su carrera profesional con la crianza de sus hijos adolescentes.
- Veréis, yo pensaba que mi misión era ir resolviendo los problemas cotidianos a medida que surgían, cuando, en vez de eso, tendría que haber mirado hacia el futuro al tiempo que prestaba atención a la dirección que estábamos tomando –replicó Michael-. Y sí, claro que me dediqué a solucionar problemas, las veinticuatro horas del día. La situación no era en absoluto divertida. Vivía en un mundo de competencia inexorable y no podía salirme de él.
Sin embargo después de escuchar ¿Quién se ha llevado mi queso? y ver cómo cambia Kof, advertí que mi misión era dibujar una imagen del “nuevo queso“. Y conseguir que esa imagen fuera tan clara y realista que tanto yo como las personas con las que trabajaba pudiéramos disfrutar del cambio y triunfar juntos.
- Es muy interesante –comentó Ángela-. Porque, para mí, el punto culminante de la historia es cuando Kof deja atrás sus miedos y se visualiza encontrando el “nuevo queso”. Entonces, correr por el laberinto le da menos miedo y disfruta haciéndolo. Y finalmente, encuentra algo mejor.
Richard, que había permanecido con el entrecejo fruncido durante toda la conversación, comentó:
- Mi jefa no cesa de decirme que la empresa debe cambiar. Creo que lo que en realidad me esta diciendo es que yo debo cambiar, pero yo me niego a hacerle caso. Creo que nunca he sabido cuál es el “nuevo queso” hacia el que quiere que me mueva. Ni tampoco en qué va a beneficiarme ese cambio.
Tengo que admitir que me gusta la idea de visualizar un “nuevo queso” e imaginarse a uno mismo disfrutando de él –dijo Richard con una leve sonrisa-. Eso lo ilumina todo. Atenúa los miedos y hace que te sientas más interesado en contribuir a que se produzca el cambio. Tal vez pueda utilizar esta historia en casa –añadió-. Al parecer, mis hijos creen que en su vida no debería cambiar nada. Están enfadados. Supongo que tienen miedo de lo que les depara el futuro. Tal vez no he hecho un dibujo realista para ellos del “nuevo queso“. Probablemente porque ni yo mismo lo he visto todavía.
El grupo permaneció unos instantes en silencio y algunos de sus miembros pensaron en su vida familiar.
- Bueno –intervino Elaine-, aquí casi todo el mundo ha hablado del trabajo, pero a mí la historia me ha hecho pensar en mi vida privada. Creo que mi relación actual es “queso viejo”, y está realmente enmohecido.
- A mí me pasa lo mismo -dijo Cory riéndose-. Supongo que tengo que liberarme de una relación negativa.
- O quizás el “queso viejo” sea simplemente las actitudes viejas –replico Ángela-. De lo que verdaderamente tenemos que liberarnos es de la conducta que sigue propiciando relaciones negativas. Y a partir de aquí, avanzar hacia una manera mejor de pensar y de actuar.
- ¡Claro! –exclamó Cory-. ¡Tienes toda la razón! El nuevo queso es una relación nueva con la misma persona.
- Empiezo a pensar que esta historia tiene muchas más lecturas de las que en un principio creía –dijo Richard-. Me gusta la idea de liberarse de una conducta vieja en vez de hacerlo de la relación. Repetir la misma conducta dará siempre los mismos resultados.
En vez de cambiar de trabajo, tal vez yo podría ser una de las personas que ayuden a la empresa a cambiar. Si lo hubiera hecho, a buen seguro que ahora tendría un empleo mucho mejor.
Entonces Becky, que vivía en otra ciudad pero había vuelto a la suya para la reunión, dijo:
- Mientras escuchaba el cuento y vuestros comentarios, he tenido que reírme de mí misma. He sido como Kif durante mucho tiempo, siempre dudando y vacilando con miedo a cambiar. No me había dado cuenta que a casi todos nos pasa lo mismo. Me temo que he transmitido a mis hijos esa manera de actuar sin saberlo siquiera. Si ahora pienso en ello, veo que los cambios te llevan a un lugar nuevo y mejor, aunque cuando se producen temes que no sea así.
Recuerdo cuando nuestro hijo estaba estudiando el segundo curso en la universidad. Debido al trabajo de mi marido, tuvimos que dejar llinois y establecernos en Vermont. Nuestro hijo estaba muy triste por tener que dejar a sus amigos. Además, era una estrella en natación y en Vermont no había equipo de ese deporte. Se enfadó con nosotros y nos culpó del traslado.
Pero, al final, se enamoró de las montañas de Vermont, aprendió a esquiar, esquió con el equipo de la universidad y ahora vive feliz en Colorado. Si hubiésemos escuchado todos juntos el cuento del queso, mi familia se habría ahorrado muchas tensiones.
- Cuando llegue a casa –dijo Jessica-, se lo contaré a los míos y les preguntaré a mis hijos si creen que soy Oli, Corri, Kif o Kof, y quién creen que son ellos. Podríamos hablar de lo que pensamos que es queso viejo en nuestra familia y de cual podría ser el nuevo queso.
- Es una buena idea –intervino Richard.
- Me parece que voy a ser más como Kof: me moveré cuando se mueva el queso y disfrutare de él –comentó Frank -. Y voy a contarles esta historia a mis amigos, que están preocupados porque tienen que dejar el Ejército y por lo que el cambio supondrá para ellos. Seguro que provoca interesantes discusiones.
- Si, así fue tal como mejoramos la empresa –dijo Michael-. Nos reunimos varias veces para discutir qué habíamos sacado en claro de la historia del queso y para decidir como podíamos aplicarla a nuestra situación concreta. Estuvo muy bien porque pudimos utilizar un lenguaje que resultaba divertido para hablar del cambio. En realidad, resultó muy efectivo. Sobre todo cuando lo divulgamos por toda la empresa.
- ¿Y eso? –quiso saber Nathan.
- Cuanto más nos bajábamos en la escala jerárquica de la organización, encontrábamos a más personas que se sentían con menos poder. Era comprensible que el cambio les diera mucho miedo, ya que consideraban que se les imponía desde arriba. Por eso se resistían a él. Dicho en pocas palabras: cuando el cambio se impone, la gente se opone. Lo único que me queda por decir es que ojalá hubiera conocido antes este cuento.
- ¿Por qué? –preguntó Carlos.
- Porque –prosiguió Michael- cuando nos dispusimos a cambiar, la empresa había llegado a un punto tal que tuvimos que prescindir de muchos empleados, entre ellos algunos amigos. Fue muy duro para todos. Sin embargo, prácticamente todo el mundo, los que se quedaron y los que se marcharon, dijo que el cuento del queso le había ayudado a ver las cosas de otro modo y a adaptarse mejor a ellas. Los que tuvieron que buscar un nuevo empleo dijeron que al principio les resultó muy duro, pero que recordar la historia les fue de gran ayuda.
- ¿Qué fue lo que más los ayudó? –replicó Michael-, me dijeron que lo mejor fue advertir que el mundo estaba lleno de nuevo queso esperando que alguien lo encontrara. Que formarse una imagen mental del nuevo queso hacía que se sintieran mejor; en las entrevistas de trabajo tenían más confianza en sí mismos, y algunos encontraron un trabajo mejor.
- ¿Y aquellos que se quedaron en tu empresa? –preguntó Laura.
- Pues en vez de quejarse de los cambios que estaban produciéndose –respondió Michael-, decían: Nos han movido el queso. Vamos a buscar uno nuevo. De ese modo ahorramos mucho tiempo y redujimos las tensiones.
Al poco, las personas que se habían resistido al cambio empezaron a verle las ventajas e incluso colaboraron en la tarea de llevarlo a cabo.
-¿Por qué crees que ocurrió? –dijo Cory.
- Creo que en gran parte se debió a la presión que pueden ejercer los compañeros en una empresa.
¿Qué ocurre en casi todas las empresas cuando es la dirección la que anuncia el cambio? ¿Qué opina la gente del cambio? ¿Que es una buena idea o una mala idea?
- Una mala idea –respondió Frank.
- Sí –convino Michael-. ¿Por qué?
- Porque la gente quiere que las cosas sean siempre igual y cree que el cambio le perjudicará –dijo Carlos-. Cuando una persona lista dice que cambiar es mala idea, las demás dicen lo mismo.
- Sí, tal vez no piensen lo mismo –añadió Michael-, pero se muestran de acuerdo para parecer listas. Ése es el tipo de presión que se da entre compañeros y que combate los cambios en cualquier empresa.
- En las familias puede ocurrir lo mismo entre padres e hijos –intervino Becky-. Y luego preguntó: ¿Fueron muy distintas las cosas cuando la gente leyó el cuento del queso?
- Cambiaron de inmediato. Porque nadie quería parecerse a Kif –contestó Michael simplemente.
Todos rieron, incluido Nathan, que dijo:
- Ese es un punto interesante. En mi familia nadie querrá parecerse a Kif. Es posible incluso que cambien. ¿Por qué no nos contaste esta historia en la reunión anterior? Estoy convencido de que puede funcionar.
- Cuando vimos lo bien que nos había funcionado a nosotros –dijo Michael-, les pasamos la historia a algunas personas con las que queríamos hacer negocio porque sabíamos que en sus empresas también estaban produciéndose cambios. Les sugerimos que nosotros podíamos ser su “nuevo queso”, es decir, unos socios mejores con los que triunfar juntos.
Eso le dio algunas ideas a Jessica y le recordó que tenía que hacer unas llamadas para unas ventas a primera hora de la mañana. Consultó el reloj y dijo:
- Bueno, es el momento de que me vaya de esta Central Quesera en busca de nuevo queso.
Todos se echaron a reír y se despidieron. Muchos querían seguir conversando, pero tenían que marcharse. Al hacerlo, volvieron a agradecerle a Michael que les hubiera contado el cuento.
- Me alegro mucho de que lo hayáis encontrado tan útil –les dijo él– y espero que pronto tengáis la oportunidad de compartirlo con otros.
FIN
Aspectos principales:
1. Proceso de dirección.-Ciclo directivo y las funciones de dirección: Enfoque de sistema de y de proceso.
2. Planificación. Planificación Estratégica y DPO
3. Organización. Organización del trabajo del dirigente.
4. Dirección o Mando. Sus características socio-psicológicas: Comunicación, motivación y liderazgo.
5. Control.
¿Qué es dirección o administración?.
La DIRECCIÓN, que no tiene una definición verdaderamente universal, es una ciencia relativamente joven, cuyo objeto de estudio hay que ubicarlo alrededor de las relaciones que se establecen entre el sujeto y el objeto de la dirección, por lo tanto podemos considerarla como un proceso de influencia que nos permite obtener los resultados a través y mediante otras personas. Al decir de mucho es una ciencia ecléctica en formación.
La Dirección es un proceso, debido a que es una manera sistema de hacer las cosas y en el sentido de que todos los que dirigen con independencia de sus aptitudes particulares o capacidades intervienen en un conjunto de actividades relacionadas para lograr los objetivos. Conjunto de actividades complejas que para su mejor compresión deben ser estudiadas por partes de manera separadas. El conjunto de actividades más o menos homogéneas han sido agrupas en funciones administrativas, las que obviamente, se dan de manera sistemática y repetitiva.
Por eso algunos autores definen la administración como el proceso de planificar, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos.
Funciones administrativa. Planificación, organización, dirección y control.
Ellas forman lo que se conoce como el ciclo directivo y que en cuyo moviendo cíclico describe los sub-ciclos del proceso directivo.
Planificación. Para lograr algo lo primero que tenemos que hacer es proponérnoslo. La diferencial esencial entre la especie humana y el resto de las especie es que antes de hacer algo lo primero que hace es proponérselo. De manera que, para que los sueños se hagan realidad necesitamos establecer metas específicas y luego elegir los medios apropiados para alcanzar esos objetivos.
Importancia de la planificación: Por lo que hemos visto del ciclo directivo la función de planificación es la función de partida y no solo eso, es la función principal de la dirección, sin embargo todo eso no nos da una idea clara y precisa de la importancia de la planificación, por eso algunos autores la grafican como la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de control. Sino hay planes los directivos no pueden saber como van a organizar a los trabajadores y los recursos, lo más seguro es que si no se tienen planes no se tenga una idea clara de que es lo que necesitan organizar, dirigir y controlar.
¿Qué significación tiene el que tengamos los objetivos bien claros?
Los objetivos proporcionan un sentido de dirección. Sin objetivos, los individuos como las organizaciones tienden a la confusión, se reacciona ante los cambios sin tener un sentido claro de lo que se quiere lograr. Al establecer objetivos de manera conjunta las personas se implican y se motivan, lo que les ayuda a eliminar obstáculos.
Los objetivos nos permiten enfocar nuestros esfuerzos, jerarquizar. Los recursos siempre son limitado, por tanto tenemos que priorizar y una de las misiones de los objetivos es tener clara las prioridades, lo cual es importante para cualquier organización que tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.
Los objetivos guían nuestros planes y decisiones. A partir de los objetivos nos proponemos nuestros planes de acciones y estrategias, y en consecuencia actuamos en el proceso de toma de decisiones.
Los objetivos nos ayudan a evaluar nuestro progreso. El punto de parida del control son los objetivos y en dependencia de su precisión, fecha de cumplimiento y carácter medible podemos evaluar nuestro desempeño, en fin su progreso.
¿Qué entendemos por planificación? Es el proceso consciente de identificación de necesidades y pasibilidades para establecer objetivos, metas y los medios y recursos necesarios para lograrlos.
La Planificación significa que los jefes definen los objetivos y acciones con anticipación. Sus accione se basan en planes más que en suposiciones.
Se fijan los objetivos, metas y el mejor procediendo para obtenerlos y los recursos para lograrlo.
Es la acción que encauza y determina la configuración específica de todas las otras funciones del management.
La planificación de antes de los 60 se diferencia sustancialmente de la planificación actual debido, fundamentalmente a los cambios operados en el entorno que han impactado toda la vida social y económica y todos los sistemas incluido el de dirección y sus funciones.
DEFERNECIAS ENTRE LA PLANFICIACIÓN TRADICIONAL Y LA ESTRATEGICA
PROCESO DE DIRECCIÓN. ACTUALIDAD Y PERSPECTIVAS.
Aspectos principales:
1. Proceso de dirección.-Ciclo directivo y las funciones de dirección: Enfoque de sistema de y de proceso.
2. Planificación. Planificación Estratégica y DPO
3. Organización. Organización del trabajo del dirigente.
4. Dirección o Mando. Sus características socio-psicológicas: Comunicación, motivación y liderazgo.
5. Control.
¿Qué es dirección o administración?.
La DIRECCIÓN, que no tiene una definición verdaderamente universal, es una ciencia relativamente joven, cuyo objeto de estudio hay que ubicarlo alrededor de las relaciones que se establecen entre el sujeto y el objeto de la dirección, por lo tanto podemos considerarla como un proceso de influencia que nos permite obtener los resultados a través y mediante otras personas. Al decir de mucho es una ciencia ecléctica en formación.
La Dirección es un proceso, debido a que es una manera sistema de hacer las cosas y en el sentido de que todos los que dirigen con independencia de sus aptitudes particulares o capacidades intervienen en un conjunto de actividades relacionadas para lograr los objetivos. Conjunto de actividades complejas que para su mejor compresión deben ser estudiadas por partes de manera separadas. El conjunto de actividades más o menos homogéneas han sido agrupas en funciones administrativas, las que obviamente, se dan de manera sistemática y repetitiva.
Por eso algunos autores definen la administración como el proceso de planificar, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos.
Funciones administrativa. Planificación, organización, dirección y control.
Ellas forman lo que se conoce como el ciclo directivo y que en cuyo moviendo cíclico describe los sub-ciclos del proceso directivo.
Planificación. Para lograr algo lo primero que tenemos que hacer es proponérnoslo. La diferencial esencial entre la especie humana y el resto de las especie es que antes de hacer algo lo primero que hace es proponérselo. De manera que, para que los sueños se hagan realidad necesitamos establecer metas específicas y luego elegir los medios apropiados para alcanzar esos objetivos.
Importancia de la planificación: Por lo que hemos visto del ciclo directivo la función de planificación es la función de partida y no solo eso, es la función principal de la dirección, sin embargo todo eso no nos da una idea clara y precisa de la importancia de la planificación, por eso algunos autores la grafican como la locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de liderazgo y de control. Sino hay planes los directivos no pueden saber como van a organizar a los trabajadores y los recursos, lo más seguro es que si no se tienen planes no se tenga una idea clara de que es lo que necesitan organizar, dirigir y controlar.
¿Qué significación tiene el que tengamos los objetivos bien claros?
Los objetivos proporcionan un sentido de dirección. Sin objetivos, los individuos como las organizaciones tienden a la confusión, se reacciona ante los cambios sin tener un sentido claro de lo que se quiere lograr. Al establecer objetivos de manera conjunta las personas se implican y se motivan, lo que les ayuda a eliminar obstáculos.
Los objetivos nos permiten enfocar nuestros esfuerzos, jerarquizar. Los recursos siempre son limitado, por tanto tenemos que priorizar y una de las misiones de los objetivos es tener clara las prioridades, lo cual es importante para cualquier organización que tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.
Los objetivos guían nuestros planes y decisiones. A partir de los objetivos nos proponemos nuestros planes de acciones y estrategias, y en consecuencia actuamos en el proceso de toma de decisiones.
Los objetivos nos ayudan a evaluar nuestro progreso. El punto de parida del control son los objetivos y en dependencia de su precisión, fecha de cumplimiento y carácter medible podemos evaluar nuestro desempeño, en fin su progreso.
¿Qué entendemos por planificación? Es el proceso consciente de identificación de necesidades y pasibilidades para establecer objetivos, metas y los medios y recursos necesarios para lograrlos.
La Planificación significa que los jefes definen los objetivos y acciones con anticipación. Sus accione se basan en planes más que en suposiciones.
Se fijan los objetivos, metas y el mejor procediendo para obtenerlos y los recursos para lograrlo.
Es la acción que encauza y determina la configuración específica de todas las otras funciones del management.
La planificación de antes de los 60 se diferencia sustancialmente de la planificación actual debido, fundamentalmente a los cambios operados en el entorno que han impactado toda la vida social y económica y todos los sistemas incluido el de dirección y sus funciones.
DEFERNECIAS ENTRE LA PLANFICIACIÓN TRADICIONAL Y LA ESTRATEGICA
INDICADORES P. TRADCIONAL P. ESTRATÉGICA
Entorno. Estable Cambiante
Información Cuantitativa Cualitativa
Indicadores Cuantitativos Integral y abarcador.
Sistema Cerrado Abierto
Proceso Deductivo Inductivo
Ciclo Largo y discontinuo Mediano y continuo
Estructura Centralizadas Descentralizadas
Sobrevivencia Determinista. Evolutiva
Finalidad Plan estático Plan evolutivo
Base de partida Pasado¬ Presente® Futuro Futuro ® Presente
Valor privilegiado Eficiencia/ eficacia Eficacia/eficiencia
Tipos de planes.
Las organizaciones en el pasado diseñaban distintos tipos de planes, los llamados planes a largo plazo (10-15 años) mediano plazo o quinquenales (5años), a corto plazo (anuales, semestrales, trimestrales y mensuales, etc). Hoy normalmente se clasifican en Planes Estratégicos, macro u corporativos y planes operativos.
¿Como se hace el plan estratégico? y ¿qué se hace en Cuba en las Universidades?
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA DPO. EXPERIENCIAS EN LA INTRODUCCIÓN DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN CUBA.
¿Qué es la Dirección por Objetivos y en qué consiste?
El surgimiento de la Dirección Por Objetivos, (llamada también Administración por Objetivos) se ubica hacia la segunda mitad de los años 50 del presente siglo, época en la cual ya el entorno comenzaba a presentar relativa inestabilidad y la competencia se hacía cada vez más violenta. En esas condiciones, desde el punto de vista de la administración, se necesitaban otros enfoques, técnicas, métodos y sistemas para lograr el aumento de la productividad del trabajo que la competencia exigía.
Los métodos y estilos de dirección que predominaban eran los propios de un medio donde, a pesar de la encarnizada competencia y el desarrollo de una Revolución Científico-Técnica sin precedentes, predominaban el enfoque ingenieril y la organización de la producción y el trabajo. Estos métodos buscaban fundamentalmente nuevas vías, nuevas técnicas, nuevas formas, para seguir aumentando la productividad del trabajo, y mejorar con ello la eficiencia, utilizando enfoques centrados en los procesos normativos e instructivos propios para operarios que ejecutan funciones más o menos homogéneas, estandarizadas.
Eran en fin de cuentas, enfoques que privilegiaban la tecnología, pensando que la misma por si sola lo puede todo, olvidando que ésta la hacen y la aplican los hombres, y que su efectividad depende de ellos.
Esto quedó evidenciado en investigaciones posteriores asociadas al comportamiento
y la motivación de las personas, demostrando la necesidad cada vez más decisiva de
la participación del factor humano, que no solo es objeto, sino sujeto del proceso de
Creación y gestión. Mientras que, los enfoques demasiado centralizados,
Estructuralistas, tecnicistas, fueron dando paso a dimensiones socio-humanísticas del proceso y abriendo paso en ese sentido, ya no a un pensamiento reactivo adaptativo, sino proactivo, más estratégico en estos procesos, con un enfoque más
integral, no solo de la organización, sino también de los objetivos
En esas condiciones, y de búsqueda constante del perfeccionamiento de las organizaciones se inserta el proceso de surgimiento de la tecnología de la Administración por Objetivos como un enfoque nuevo que presupone la participación y la gestión por resultados, de conjunto con otros enfoques en paralelo; que a diferencia del método clásico en que los objetivos eran más resultado de los criterios de expertos y de la alta dirección, que concibe y diseña las metas y luego hace que los trabajares las cumplan; este busca su participación e implicación, desde el proceso mismo de su formulación; así como el correspondiente desempeño para lograr los mismos.
En resumen, conceptualmente en su forma más primaria, la herramienta de la Dirección por Objetivos estaba diseñada para motivar, buscar mejor desempeño, y con ello mayor eficiencia productiva, por eso es que algunos autores como Salvador García a firman que sus orígenes básicos hay que buscarlos en los principios del “éxito psicológico” de Argyris y en la “ teoría del establecimiento de metas” de Locke y cuyo pionero impulsor fuera Peter Drucker, y entre sus principales continuadores se encuentran Heinz Welhrich, Odiorne, y otros
La DPO privilegia los resultados en comparación con los procesos, cuya condición es que los resultados esperados se expresen en forma de objetivos, claros, precisos y estos se formulen y ejecuten con un grado amplio de participación, de implicación del colectivo, con vistas a lograr una mayor motivación, compromiso y desempeño de todos. En esta dirección a punta la afirmación siguiente de Salvador García y Simón Dolan. “La DPO establece un puente de unión entre la orientación a los resultados promovida por la escuela cuantitativa y los conceptos de trabajo en equipo y motivación personal defendidos por los científicos del comportamiento, especialmente por la escuela del desarrollo organizacional”
Si embargo, compartimos las definiciones formuladas por Odiorne y luego por Koontz y Weihrich porque ayudan a comprender la esencia de la DPO, y por considerar que más se avienen a las condiciones de nuestro país, al identificar este proceso como “.... Es un sistema dinámico que busca integrar la necesidad empresarial de clarificar y lograr sus objetivos y crecimiento con la necesidad de aportación profesional y de autorrealización “La DPO consiste en un proceso por el cual los directivos y los subordinados pertenecientes a una organización identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada uno en función de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre, y en el que se utilizan estos parámetros como guías para dirigir las secciones, departamentos, etc, de los que cada directivo es responsable y para valorar la aportación que realiza cada uno de los directivos participantes”
“La Administración por Objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales”. “Esta visión de la Administración Por Objetivos como sistema de administración no es objeto de la aceptación generalizada. Hay quienes la siguen definiendo en forma muy estrecha y limitada”
En mi opinión, un análisis multifactorial, profundo, integral y sistémico que va más allá de su definición y se centra en el contenido mismo de la DPO, y en la forma de concebirla; realiza William C. Giegold, haciendo un importante aporte conceptual cuando expresa que en términos de:
“PROCESO: La Dirección por Objetivos como la administración en general, es una actividad continua y no una “campaña”, un programa, ni un proyecto de instalación de una sola vez que, cuando se complete, pueda producir sus propios resultados. Es un grupo cíclico e ilimitado de actividades administrativas congruentes que abarcan todas las funciones ordinarias de la administración.
DEFINICIÓN CLARA DE LAS METAS: Es el impulso que implica el nombre la A.P.O. Las metas o los objetivos definidos con claridad proporcionan el enfoque de esfuerzos que se requieren para la utilización más eficiente de los recursos.
PRIORIDADES: Los objetivos no son suficientes para asegurar la eficiencia individual o de una organización. Es preciso estar seguros de que se trate de alcanzar primeramente los objetivos más importantes y un sistema para la fijación de prioridades es un eslabón vital en el proceso global.
ALTA ADMINISTRACIÓN: Si la definición clara de las metas y prioridades se inicia a la cabeza misma, el sistema alcanzará su máximo potencial, puesto que todas las partes de la organización fijarán sus puntos de mira en el mismo objetivo general. La alta administración desempeña también un papel continuo e importante al hacer hincapié en la necesidad de que haya un mejoramiento en la organización. El principal factor de motivación en un sistema A.P.O. que dé buenos resultados, es el respaldo dado por la administración superior y la demanda del grado de esfuerzo administrativo que requiere para la A.P.O.
EN FORMA CONJUNTA: En el esfuerzo de la A.P.O. el proceso de establecimiento conjunto de objetivos por el superior y los empleados es la clave para obtener la cooperación plena y la aceptación de estos. Este mismo proceso es también el medio por el que se logra que los conocimientos completos y el potencial creativo de los empleados se pongan de manifiesto en las necesidades de mejoramiento de la organización.
ÁREAS DE RESPONSABILIDAD: Cada puesto o empleo debe existir para un fin bien definido con relación a las necesidades de la organización. Esta relación se establece mediante las áreas de resultados clave (ARC) de la organización, que determinan las responsabilidades de trabajo más importantes para las necesidades generales y encauzan la búsqueda de objetivos importantes.
RESULTADOS ESPERADOS: El hincapié aparente en los objetivos en la A.P.O. puede parecer que descuida las finalidades para las que se diseñó todo el esfuerzo: para producir resultados que no se obtendrían de otro modo. El enunciado de las expectativas de la administración es un modo muy adecuado de comunicarse con los empleados. La expresión de esas expectativas en función de los resultados necesarios reemplaza a las exhortaciones vagas o, peor aún, al silencio que comunica la aceptación del estatus por la administración.
UTILIZAR: El establecimiento de objetivos en todos los niveles de una organización es una parte de importante del sistema de A.P.O. pero en demasiados casos se ha confundido con el propósito del sistema. Se monta una campaña, los individuos y los administradores de todos los niveles se esfuerzas concienzudamente en producir grandes cantidades de objetivos y los resultados se guardan en los archivos, para retirarlos solo con el fin de demostrar orgullosamente que “tienen el sistema A.P.O.”
MEDIDAS: Al menos que se usen los objetivos para medir el progreso y que a continuación, se empleen las mediciones para hacer ajustes y correcciones que aceleren el progreso, la A.P.O. permanece estática y estéril, en lugar de convertirse en el sistema de dinámico y productivo que debe ser de conformidad con su diseño.
CONTRIBUCIONES: La A.P.O. fomenta las contribuciones de todos los individuos a los objetivos generales de la organización, miden cada contribución y proporciona las bases para las recompensas que se otorgan.” (11)
Finalmente y a manera de resumen expreso mi opinión al coincidir con el criterio de que la Dirección por Objetivos hoy es un proceso, orientado a resultados concretos, mediante el cual los dirigentes y los integrantes de su equipo definen de forma conjunta o negociada el estado deseado de la organización y el aporte de cada cual para lograr este, partiendo de una definición clara de las metas, objetivos y prioridades, áreas de resultados claves, indicadores de desempeño organizacional e individual, relaciones de autoridad y responsabilidad, y mecanismos de control, los cuales se convierten en parámetros del sistema, la guía para evaluar y dirigir a las personas y sus organizaciones .
LIMITACIONES DE LA DPO Y DE SU APLICACIÓN.
En general, desde los primeros momentos que se acuñó el término Dirección por Objetivos, como ya señalé, comenzaron también sus críticos, resaltando sus aspectos positivos y los negativos y para referirse a estos últimos los términos más comunes usados por los autores son: las llamadas partes blandas, o débiles o debilidades de la DPO. Precisamente el Dr. Fermín Orestes Rodríguez González y la Ing. Sonia Alemany Ramos escribieron un artículo que aborda este problema, titulado: “La Dirección por Objetivos, partes débiles, exigencias a los dirigentes e hipótesis sobre le éxito y el fracaso”, aunque no es lo único sobre el tema, pero si recoge planteamientos de otros autores al respecto, demostrando que: “ La DPO tiene sus aspectos débiles que se manifiestan en su aplicación y no es la magia que resuelve cualquier problema en una organización.
El propio autor de esta tesis escribió un artículo titulado: Valoración crítica de la introducción de la Dirección por Objetivos y la Planificación Estratégica que parte de esos supuestos y en el cual se recogen en síntesis las ideas siguientes:
La DPO, por su esencia, busca mejorar el desempeño, el compromiso, y la motivación de los empleados, por lo tanto una condición importante de éxito radica en el grado de participación efectiva de todos. Sin embargo con frecuencia no se logra esa real participación, convirtiéndose en un proceso en el que sólo intervienen los miembros del ápice estratégico, mientras que otros lo amplían al staff y a los miembros de la tecnoestructura de la organización.
Realmente la DPO cuando surgió no se inició con una concepción de participación real, - se incluyó luego-, siendo uno de los motivos por lo que los trabajadores no la asumían como algo suyo, propio; con lo cual no solo no se logra compromiso, sino implicación, motivación, por eso los métodos empleados se consideraban en alguna medida manipuladores, así se definían los objetivos y luego se trataban de imponer a los trabajadores y al resto de los miembros de la organización.
A veces se asume como una tarea que se le da a un grupo de especialistas, ya sea de la tecnoestructura o del staff y que, con determinado nivel de información y autoridad trazan los objetivos de la organización, sometiéndolos luego a un proceso formal de aprobación por el ápice estratégico, de manera que los trabajadores tienen que asumir y cumplir objetivos en los que ellos no tuvieron participación,
Generalmente, muchas organizaciones que invocan programas de DPO no pasan de ser entidades que diseñan y dirigen con objetivos, pero distan mucho de contar con un sistema de DPO, pues aún y cuando logran una real y masiva participación, implicación, motivación, no son capaces aún de evaluar según el desempeño, ni centrarse esencialmente en los resultados, ni se logra un cambio de tipo cultural, lo que no se puede descuidar y a lo que hay que prestar especial atención si se quiere lograr introducir un verdadero sistema de DPO.
Sería un error grave considerar a la DPO como una técnica o un sistema u un método que por sí solo resuelve los problemas de la organización y que es la varita mágica o gran panacea para la solución de los problemas de las organizaciones. Significa que no todas las organizaciones que han aplicado la DPO han obtenido éxitos. Entre otras razones porque a veces estos procesos tienen lugar y no se logra que toda la organización participe. Por tanto, no se logra el cambio necesario, particularmente en los directivos, ni se desarrolla la cultura existente en la organización.
A partir de los propios orígenes y de la naturaleza de los objetivos es más fácil definir aquellos que son cuantificables, tangibles. Sin embargo, aunque sea más difícil no es posible y sería elementalmente incompleta la introducción de la DPO si no se tuvieran en cuenta, sobre todo hoy, las variables soft o intangibles y sus respectivos criterios de medida. Claro, se hace más difícil el proceso de evaluación del desempeño y aplicar los mecanismos de recompensa por los resultados
No es posible tratar de introducir la Dirección por objetivo sin un programa de capacitación, en primer lugar a los dirigentes del ápice estratégico y en segundo lugar a los de los niveles medios.
La DPO es un proceso que siempre debe encabezar la alta dirección de la organización, si no es así, está por múltiples razones destinada al fracaso.
Es un error ver la DPO como un fin en sí mismo, sino que es un medio, porque luchando por lograr los objetivos se corre el riego de no lograr un cambio de conductas, de actitudes de manera sistemática, y en ese sentido no se reflejen los valores compartidos que en fin de cuenta son los que sustentan un adecuado enfoque estratégico de las organizaciones
No se lograría éxito en la introducción de la DPO si habiendo obtenido los objetivos de forma participativa, luego se traten de hacer cumplir utilizando un estilo autocrático y tomando decisiones centralizadas. La DPO no es compatible con estos métodos porque el sistema exige que el poder se comparta y que la delegación de autoridad sea eficaz.
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
En general, muchos autores reconocen que a la Dirección por Objetivos en su proceso de perfeccionamiento progresivo se le fueron incorporando determinados elementos y se coincide en que el último de los cuales fue la planificación estratégica.
Los profesores Jorge Rodríguez López, Carlos Díaz Llorca y Esperanza Carballal del Río en su trabajo sobre la “ Aplicación en Cuba de la Dirección por Objetivos a partir de 1995” señalan que “ En tiempos más recientes (década de los 80 y 90) se integra la APO a la planeación estratégica, utilizando también el enfoque de sistema”
Harold Koontz también plantea la “inclusión de la planificación a largo plazo en la Dirección por Objetivos
Igualmente el profesor Antonio Iglesias en su artículo sobre la “Planificación Estratégica. Una práctica que no se puede descuidar” establece el vínculo entre esta y la Dirección por Objetivos.
“... Para llevar a término cualquier actividad es importante, oportuno y necesario pensar bien antes lo que vamos hacer, esto es planificar. En realidad no se puede gestionar ni dirigir ninguna actividad sin antes haber terminado los objetivos que se quieren conseguir y la dirección y rumbo que se seguirá para alcanzarlos. En una palabra, es imposible alcanzar una meta sin planificar”
Como se ha insistido ya, la planificación es una actividad típicamente humana por su carácter racional y consciente inherente al hombre y que consiste, como muchos coinciden, en establecer de antemano, a partir de las necesidades y posibilidades; los objetivos, las metas, los fines a lograr, así como los medios y tareas a ejecutar para alcanzarlos, lo cual es vital para todo el proceso de dirección. No es posible organizar bien cualquier actividad, si no se tienen claros los objetivos, los planes; igualmente no se obtendrá el éxito deseado al dirigir los recursos y personas en el proceso de toma de decisiones, si no se tienen claros los planes y finalmente será imposible organizar un control eficiente si no se cuenta con los objetivos y planes como elementos esenciales de partida del control.
Pero últimamente se manejan con frecuencia dos tipos básicos de planes: los llamados planes operativos o a corto plazo y los estratégicos o a largo plazo. Sin embargo, los cambios en el entorno y la inestabilidad de este han traído cambios en las formas de concebir la planificación. Personalmente pienso que mientras más turbulentos sean los cambios, más se necesita planificar, y planificar bien, pero no al estilo tradicional, sino que es necesario utilizar otras herramientas y técnicas.
planificar se ha convertido en una necesidad flexible de primer orden, en particular al considerar los cambios constantes que estamos viviendo, por eso entre los factores que obligan a planificar
“La humanidad, desde el punto de vista de sus valores, crece de forma lineal.”“Los conocimientos y la tecnología crecen de manera exponencial, creando rupturas difíciles de asumir.”
“Las expectativas de los consumidores cambian al ritmo del cambio exponencial en el conocimiento”
“Los gobiernos todavía tienen poder para cambiar la situación de la economía y del mercado.”
“Los ciclos de bienestar nunca han sido largos. Tres a cinco años es la duración máxima.”
“La información, y especialmente la explosión del conocimiento y su correcta utilización, están creando organizaciones completamente distintas a las convencionales.”
“ En una época de incertidumbre y de cambios constantes,... el planificar será- según señala Iglesias- una forma de reducir la inseguridad, de ejercer la autonomía, de responsabilidad del propio futuro, y de aprovechar el riesgo del cambio como un factor de oportunidad”
Estás son, entre otras las, razones por lo que la planificación tradicional se diferencia de la de hoy, particularmente, la planificación a largo plazo, de la planificación estratégica que se fue incorporando en los años 60 y 70 del siglo que acaba de concluir.
Según señala el Dr. Fermín Orestes Rodríguez. “La Planificación Estratégica es totalmente diferente a planear a largo plazo, esta última es simplemente una extensión de lo que una organización está haciendo actualmente, se asume que las cosas continuarán, en muchos casos aunque se conocen que ocurrirán cambios, por falta de preparación no pueden ser incluidos, por ello predominan las decisiones simples y una corriente de actividades similares”
Según Robert Cope. “ La planificación tradicional da por hecho que el sistema organizacional es un sistema cerrado en el cual se puede elaborar un plan articulado y definido, mientras que la planeación estratégica considera el sistema abierto, en el que la organización esta llamada a cambiar en la medida en que integra las diferentes informaciones provenientes del medio externo e interno. La planeación tradicional basada en fórmulas y en modelos, trata de cambiar la realidad haciendo poco caso de los valores y de las situaciones cambiantes.”
¿En qué consiste la planificación estratégica?. Existen diferentes enfoques conceptuales del problema, hay quienes plantean que la planificación estratégica “es crear un sistema flexible e integrado de objetivos y sus correspondientes estrategias que nos sirva como punto de referencia tanto para visualizar en qué grado alcanzamos los objetivos de corto plazo y cómo nos encaminamos a los de medio y largo plazo, con coherencia entre el esfuerzo de las personas y el valor relativo de cada meta”
Para Menguzzato y Renau “la planificación estratégica representa un progreso importante en relación con los intentos anteriores de planificación a largo plazo, en cuanto introduce un análisis sistemático del entorno, dentro del diagnóstico estratégico de la empresa; un esfuerzo para generar varías alternativas estratégicas; y la participación directa de la alta dirección en la formulación de las estrategias, mientras hasta entonces en la planificación a largo plazo se elaboraba un plan para la situación futura más probable, basándose en una extrapolación del pasado”
En mi opinión, la planificación estratégica incluye y parte de categorías esenciales de la DPO, tales como los objetivos como categoría rectora y representa en comparación con la planificación a largo plazo, no solo un cambio de forma, sino de contenido, pues mientras que en este último caso se parte del pasado, tomando como base los resultados obtenidos, y se proyectan luego los resultados futuros, sin tener en cuenta esencialmente los cambios del entorno interno y externo; en el caso de la planificación estratégica se parte de un análisis proactivo estratégico del entorno cambiante, para proyectar la organización hacia el futuro, ( va del futuro al presente) privilegiando la intuición y la información cualitativa, lo que no se puede hacer ni de manera aislada, ni por planificadores profesionales, sino que deber ser lidereada por la alta dirección de la organización.
A la planificación estratégica también se le atribuyen sus partes débiles o deficiencias y aunque hay un libro y luego un artículo de Henry Mintzberg titulado La “Caída y ascenso de la Planificación Estratégica”, prefiero utilizar para este aspecto el resumen que hace la Menguzzato:
“...aparte de estos resultados positivos o negativos acerca de la utilidad de la planificación estratégica y tras un periodo de gran esperanza y confianza en la planificación estratégica, apareció un cierto desencanto hasta llegar en alguna ocasión a hablar de “fracaso” de la planificación estratégica. Los estudiosos se preocuparon entonces de investigar acerca de las causas de unas posibles deficiencias de la planificación estratégica”
“Se achacó esta situación a la mayor complejidad de la empresa y del entorno, por parte de unos autores; a una falta de comprensión de lo que son las estrategias, y a una implantación descuidada de la estrategia formulada, por parte de otros; y de forma más amplia, a una subestimación de la complejidad del problema estratégico de las empresas. Así, la planificación estratégica aparece como un ataque solo parcial al problema estratégico en cuanto a:
“El análisis del entorno se basa en las variables económicas y tecnológicas obviando las variables psicosociopolíticas. La dinámica social y política, tanto dentro como fuera de la empresa, se supone irrelevante y sin ser afectada. Sin embargo estas variables tienen y tendrán una importancia real cada vez mayor.”
“Se enfoca la atención sobre las relaciones empresa-entorno, bajo una hipótesis básica de que la configuración interna de la empresa permanecerá esencialmente sin cambios( se enfatizarán las cualidades y minimizarán las debilidades), en vez de plantear los cambios estructurales internos necesarios.”
“Se pone el énfasis en la formulación de la estrategia, suponiendo que “la organización seguirá” despreocupándose pues de las condiciones necesarias para la realización de la estrategia formulada, así como de su propia ejecución y control, cuando precisamente una mala ejecución puede significar el fracaso de la mejor estrategia.”
“La Dirección Estratégica pretende abarcar la totalidad del problema estratégico”
A partir de las valoraciones anteriores, considero que todo proceso de introducción de la Dirección por Objetivos vinculada al modelo de planificación estratégica, al menos debe incluir los aspectos siguientes:
Capacitación asociada a comprensión del sistema, como condición para luego comenzar su introducción.
Los elementos asociados con la misión, identidad, ofició que están vinculados esencialmente con las preguntas siguientes: ¿Para qué existe la organización? y ¿Qué sabe hacer bien?; lo que está vinculado a la naturaleza misma de la organización, a su identidad y a lo que la sociedad espera ella, para lo cual cuenta con conocimiento, habilidades y experiencia.
Identificar hacia donde quiere llegar la organización en una dimensión temporal futura, lo cual forma parte del estado deseado, constituyendo la locomotora soñadora de la entidad
Incorporar progresivamente elementos de cultura organizacional como parte indispensable y estratégica del proceso,
Identificar sectores críticos macro considerados cruciales para el éxito a largo plazo de la organización. Como:
Posición en el mercado.
Rentabilidad y su tendencia.
Productividad y competencias distintivas.
Sistema tecnológico.
Capital humano
Escenario probable
Factores clave de éxito.
Implicados externos.
Recursos financieros.
Responsabilidad social y jurídica.
Identificar variables críticas de éxito internas o de área funcional y de cada unidad organizativa.
A partir de la síntesis estratégica lograda definir aquellas metas que estrechen la brecha existente entre el estado real priorizado y el estado deseado.
Definir los objetivos estratégicos y los operacionales por año.
Determinar los criterios de medida de cada uno de los objetivos.
Desarrollar planes de acciones que permitan cumplir los mismos.
Evaluación del desempeño de los directivos y empleados y aplicación de las distintas formas de recompensa, estimulación y motivación.
BASES ORGANIZATIVAS DE LA APLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Y LA PLANIFIACIÓN ESTRATÉGICA EN CUBA.
Desde 1995 se inicia en Cuba por indicaciones del Gobierno la introducción masiva de la Dirección por Objetivos como un sistema de dirección válido tanto para el sector presupuestado, como para el sector empresarial, así como para los Órganos de la Administración Central del Estado y los Consejos de Administración Provinciales y Municipales
En general, desde el mismo inicio se dieron un grupo de indicaciones-bases del proceso, que años tras año se han ido ampliando en el contenido de las Cartas Circulares 21, 23 y 29 de los años 1998, 1999 y 2000, emitidas por el Secretario del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros en correspondencia con el proceso de maduración del mismo en los organismos y territorios, y que reflejan las particulares del proceso en nuestro país. Con el estudio de esos documentos, la participación en las reuniones de balances de la introducción de la Dirección por Objetivos en Cuba efectuadas en los años 1998, 1999 y 2000 en el MES y en la Secretaría del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro, la participación en los seminarios con los asesores Norteamericanos y en otros eventos, me permito generalizar un grupo de determinados elementos a tener en cuenta (que yo llamo bases organizativas, conceptuales) en cualquier programa de aplicación de la DPO en nuestros país,
A diferencia de las formas iniciales de cuando surgió la DPO en que no se tenía en cuenta el elemento de la participación, en nuestro país se indica de forma oficial que esta debía ser por su concepción una DPO participativa desde sus inicios, tratando de lograr en los procesos de implementación y concertación la más amplia participación e implicación posible en cada nivel.
Los objetivos siempre deben tener una dimensión temporal anual o perspectiva, de manera que cada año se entregan para su valoración y aprobación los objetivos anuales y los objetivos estratégicos de cada organización actualizados.
La introducción de la DPO debe ser un proceso asesorado por el Ministerio de Educación Superior y su red de universidades en el país. Es decir al MES se le asignó la función estatal de asesorar el proceso en los OACE y los CAP
Cada organización debe concebir un programa de introducción de la DPO, el que debe incluir las acciones de capacitación correspondientes, como exige la naturaleza del sistema.
Junto a la formulación de los objetivos se definen los criterios de medida que nos permiten afirmar que el objetivo, siendo tangible o no, se cumple y se puede cuantificar. Estos son indicadores, parámetros que definen el contenido del objetivo, con lo cual se intenta dar solución a uno de los problemas señalado como partes débiles de la DPO, referido a la posibilidad de medir el resultado.
Organización.
Es el proceso de disponer y diseñar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la organización en una forma tal que se pueda lograr los objetivos de la organización de forma eficiente. O sea que en términos de organizacionales lo primero son los objetivos, ellos nos dicen como debe ser el diseño organizacional. O sea que a objetivos diferentes, estructuras diferentes
Hay que adecuar la estructura de la organización con los objetivos y sus recursos.
Este proceso es el que se conoce como de diseño organizacional que consiste en el proceso de seleccionar una estructura organizacional apropiada para una estrategia y un ambiente dado.
La estructura organizacional es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organización, de manera que se proporciona una estructura estable que ayuda a los miembros de la misma a trabajar junto en el logro de los objetivos. Sin embargo algunas estructuras se convierten en barreras para los cambios que impone.
Hay un modelo que propone 5 pasos para organizar una estructura organizacional.
Hacer una lista del trabajo que se necesita realizar para alcanzar los objetivos de la organización.
Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñar lógica y cómodamente individuos u grupos. Esto es lo que consideramos como división de trabajo.
Combinar las actividades de manera lógica y eficiente. Este fenómeno de agrupar empleados y actividades es lo que se conoce como el nombre de departamentalización.
Establecer mecanismos para la coordinación. La integración de los esfuerzos individuales, de grupo y departamento, facilita y es condición para el logro de los objetivos.
Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades.
La mayoría de las estructuras organizativas son demasiado complejas para trasmitirlas verbalmente, por eso los directivos trazan normalmente un organigrama En un organigrama los cuadros individuales representan la división del trabajo y la manera en que están departamentalizada las actividades. Los cuadros se distribuyen después de acuerdo con los niveles jerárquicos y las líneas que conectan determinados cuadros representan la cadena de mando
Llamada también de control y que representa líneas de autoridad, asociada con el número de subordinados que reportan directamente aun determinado directivo.
Las líneas de mando muy angostas crean estructuras organizacionales verticales con muchos niveles jerárquicos, lo cual entorpece el proceso de toma de decisiones. Las líneas muy anchas, crean estructuras organizacionales horizontales
Una de las tendencias más notables en la dirección en los últimos años es hacia las estructuras organizacionales horizontales con los objetivos básicamente de reducir costos administrativos, agilizar el proceso de tomas de decisiones y en fin hacer más flexible la organización en medio de un entorno cambiante.
La estructura organizacional formal e informal
Los organigramas son útiles para mostrar la estructura organizacional formal y los responsables por determinadas actividades, para dejar esclarecer las relaciones de autoridad, no permitir la duplicidad, las relaciones de mando, etc, sin embargo los organigramas no pueden encerrar, por ejemplo las relaciones interpersonales que se dan en la organización de manera informal, que es lo que se conoce como estructura informal de la organización. Este tipo de relaciones no deben limitarse, todo lo contrario, incluso hoy hay organizaciones que están estimulando las relaciones ad hoc que son típicas de organizaciones informales y cambiantes.
Coordinación. Es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes (departamentos, cátedras, áreas funcionales, etc. De una organización con fin de lograr eficientemente el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Tipos de estructura organizacional.
Los departamentos de una organización pueden estructurarse formalmente de tres maneras: Por función, por producto / mercado y en forma matricial.
La organización por función reúne en el departamento a todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre sí.
La organización por producto/ mercado, frecuentemente denominada organización por división, reúnen en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generación y mercadotecnia de un producto o grupos a fines de productos que se encuentran en una región determinada o que tratan un determinado tipo de cliente.
En la organización matricial existen simultáneamente dos tipos de estructuras. Los departamentos funcionales permanentes poseen autoridad para las actividades, pero crean equipos de proyectos, según se necesite, para poner en práctica programas específicos. De varios departamentos funcionales se seleccionan los integrantes del equipo que quedan subordinados al director del proyecto, que es responsable por los resultados del trabajo en equipo.
LIDERAZGO
Dirigir es un proceso de influencia, un proceso de interrelación a través del cual los jefes influyen en sus colaboradores para obtener los objetivos propuestos, o sea los resultados esperados.
No es lo mismo dirigir que liderar
¿Qué diferencias hay entre dirigir y liderar?, y en consecuencia entre dirigente y líderes.
Dirigir tal vez pueda todo el mundo, ser líder no todo el mundo.
El dirigente basa su poder en la autoridad que le da el cargo, que le da la autoridad formal y por tanto, trata por todos los medios de imponerse. Los dirigentes se imponen, a los líderes los siguen y son más bien facilitadores.
Eso significa que hay personas que pueden ser un administrador efectivo, un planeador, un directivo justo y organizado, pero carecer de las habilidades motivacionales de un líder.
¿Qué es el liderazgo?
Dicen que hay tantas definiciones de liderazgo como personas han tratado de definirlo.
Enfoque de la cualidad de liderazgo: el primer esfuerzo de los psicólogos y otros investigadores por entender el liderazgo fue el intento de identificar las características de los líderes, o sea el llamado enfoque de personalidad, desde esta perspectiva los líderes nacen no se hacen. Este enfoque aunque tiene cierta popularidad , no goza de la simpatía de los investigadores.
En la búsqueda de los rasgos medibles del liderazgo, los investigadores adoptaron dos perspectivas: 1) intentaron comparar los rasgos de aquellos que surgieron como con los de aquellos que no lo hicieron 2) trataron de comparar los rasgos de los líderes eficaces de los ineficaces. Sin embargo los estudios no lo han logrado descubrir los rasgos que distinguen de manera clara y precisa los líderes y seguidores. Los líderes como grupo son un poco más altos, más brillantes, extrovertidos y con mayor seguridad en sí mismo. Sin embargo millones de personas en el mundo personas presentan esos rasgos en el mundo y la mayor parte de ellos nunca ha ocupado, ni ocupará una posición de liderazgo.
Además muchos líderes reconocidos en el mundo no tuvieron, ni tienen esos rasgos . Ejemplo Napoleón, Bolívar que más bien eran de baja estatura.
La segunda categoría, que trata de comparar las características de los líderes eficaces de los ineficaces que son más recientes, tampoco han logrado en general aislar los rasgos que guardan estrecha relación con el liderazgo eficaz. Enfoque de la conducta del liderazgo. Cuando se hizo evidente que los líderes eficaces no parecían presentar rasgos o características distintivos, los investigadores trataron de separar los comportamientos que le conferían esa cualidad, de manera que en vez de intentar descubrir la naturaleza de esos líderes, los investigadores se centraron en lo que hacían y como lo hacían, es decir cómo delegaban funciones, cómo se comunicaban. Cómo motivaban a sus colaboradores, como organizan y realizan su trabajo, etc. A diferencia de los rasgos los comportamientos pueden aprenderse. O sea se infiere que los individuos capacitado en los comportamientos de líder podría dirigir con mayor efectividad y obtener mejores resultados superiores.
Estos investigadores han enfocado dos aspectos de la conducta del liderazgo: las funciones del liderazgo y los estilos del liderazgo.
Funciones de liderazgo: más que centrarse en lo individual, se centran en las funciones de liderazgo. Para operar con efectividad y tener éxito un grupo, necesita a alguien para desempeñar dos funciones básicas: relación de actividades o de resolución de problemas y de apoyo agrupo o funciones sociales, mediación en solución de conflictos, estimulo y reconocimiento de los individuos en el grupo. Un individuo que realice las dos funciones con éxito obviamente puede ser una persona eficaz. Aunque se falta una de estas funciones, los autores afirman que los grupos más eficaces tienen una especie de liderazgo compartido, por lo que una persona realiza la otra función.
A las dos funciones de liderazgo relacionadas con el trabajo y de apoyo al grupo tienen a expresarse en dos estilos de liderazgo diferentes. Los directivos que tienen un estilo orientado hacia el trabajo de los colaboradores, o sea a hacia lo laborar, supervisan de cerca de los empleados para asegurarse de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria. Conseguir que se realice el trabajo satisfactoriamente es para ellos, más importante que el crecimiento de los empleados o la satisfacción persona.
Los dirigentes que tienen un estilo más orientados al hombre, a los empleados trata de motivar más que controlar, buscan más una relación de participación, de implicación, de respecto y amistad.
Los investigadores sugieren que los líderes deben centrarse siempre en los empleados, en el hombre, no obstante se sugiere un líder tome en cuenta tres juegos de “fuerzas” antes de elegir un estilo determinado.
Fuerza en el dirigente.
Fuerzas en los empleados.
Y fuerzas situacionales.
Es decir, que dependerá por un lado de los conocimientos, antecedentes, experiencias y valores del directivo, del otro por los conocimientos, motivaciones, identificación con los objetivos de la organización, deseo de implicación que tengan los trabajadores. Es decir estén en condiciones de asimilar una dirección participativa. Y por último deben tener en cuenta las fuerzas situaciones, es decir el estilo que prefiere la organización, las presiones, las condiciones del entorno, etc.
No obstante, es bueno señalar que las características específicas del grupo también afectan una u otra elección.
Liderazgo contingencial
Hemos analizados las propuestas de cualidad y conducta en el análisis del liderazgo, lo cual demuestra que su análisis depende de muchas variables, entre las que se encuentran la cultura organizacional, la naturaleza del trabajo, los rasgos individuales, etc. O sea que ni un rasgo común tenían todos los líderes eficaces, ni un estilo fue eficaz en todas las situaciones. Los investigadores comenzaron a tratar de identificar estos factores en cada situación que afectó la eficacia de un estilo particular de liderazgo. Las teorías que giran alrededor de estos enfoques es la que se conoce como la propuesta de liderazgo de contingencia. Estas teorías se centran en los siguientes factores.
La personalidad del líder, experiencias anteriores y expectativas.
Expectativas y comportamiento de los superiores.
Necesidades de las actividades. O sea la naturaleza de a responsabilidad del trabajo de los colaboradores.
Las expectativas de los colegas y sus conductas.
Características de los colaboradores, expectativas y conductas.
Políticas y conductas.
Hoy se mueven varios modelos alrededor de este tipo de liderazgo.
FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO
Las investigaciones sobre el liderazgo continúan, aunque en diferentes direcciones. Una de las direcciones más recientes del llamado liderazgo transformacional o carismático, debido a que hay personas que ejercen impacto excepcional en sus organizaciones. Una de las fuentes de donde viene el argumento es hay organizaciones grandes que requieren de cambios profundo en poco tiempo y se han logrado gracias a un buen liderazgo, y en segundo lugar algunos argumentan que las teorías sobre liderazgo han perdido de vista al líder. De manera que, algunos líderes parecen tener características personales que influyen de manera decisiva en sus organizaciones y que no son explicadas satisfactoriamente por las teorías.
COMUNICACIÓN
¿Qué es comunicación?
Lo mismo que ningún grupo puede existir sin la comunicación, tampoco las organizaciones puede existir sin ella.
Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra se pueden transmitir información e ideas. Sin embargo, la comunicación es algo más que compartir información. También se debe comprender, motivar y establecer relaciones.
Por muy buena que sea una idea, no servirá a menos que se transmita y pueda ser comprendida por otras personas.
La comunicación es un proceso de interacción donde ambos polos comunicativos, intervienen de manera activa, con sus motivos, objetivos y peculiaridades de la personalidad. Es el proceso mediante el cual los proyectos y las relaciones son creados, mantenidos, alterados y a veces destruidos
-Es un proceso recíproco de interacción.
-No es unidireccional
-Supone una mutua influencia.
¿Qué comunicamos?
Información, Ideas, significados, Imágenes o símbolos Motivaciones compartimiento
conductas conocimientos relaciones
Importancia de la comunicación.
La comunicación es importante por dos razones básicas:
En primer lugar, la comunicación es el proceso mediante el cual se materializan las funciones de la dirección, es decir la planificación, la organización, la dirección y el control y en segundo lugar a la comunicación dedican la mayor parte del tiempo los directivos. Es decir que pasan la mayor parte del tiempo en la comunicación personal, electrónica o telefónica con los colaboradores, con los colegas, etc. Cuando no se esta comunicando con otras personas por la vía verbal, está preparan informes, cartas, memorándums o leyendo. Incluso en los pocos momentos en que está solo se ven interrumpidos frecuentemente por comunicaciones.
Se ha dicho que la comunicación es el “torrente sanguíneo” de una organización y que la mala comunicación ha producido daños equivalentes a los cardiovasculares en más de una organización. Los jefes hoy se mueven en un entorno donde la comunicación es cada vez más compleja.
Se define a la comunicación como el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por la medio de la trasmisión de mensajes simbólicos.
De esa manera la comunicación centra la atención entres puntos esenciales: 1) la comunicación incluye personas y, por ello para entenderla se necesita tratar de comprender cómo se relacionan las personas entre sí 2) la comunicación consiste en compartir significado, de manera que para que la gente se comunique, ha aceptar el significado de las palabras que está usando 3) la comunicación es simbólica: los sonidos, gestos, letras, números y palabras solo representan o son una aproximación de las ideas que pretenden comunicar.
Reglas de oro de la comunicación
EMPATÍA. Capacidad de ponernos en el lugar del otro. Identificarnos, comprometernos con él actitud voluntarista. Esfuerzo conciente que deben cultivar y desarrollar todas las secretarías, aunque es racional e intelectual, sobre todo es emocional. Ponernos en el lugar del otro no significa renunciar a nuestras necesidades y expectativas., porque de lo que se trata es de intercambiar, dialogar para obtener un resultado.
TOLERANCIA. Está asociado a aceptar de la otra parte tenga un criterio distinto, sin rechazarlo, subestimarlo, se hace necesario respetar la opinión ajena.
CONGRUENCIA: Significa ser congruente con lo con lo que uno dice, ser honesto en la comunicación, si se entra en contradicción con facilidad se pierde credibilidad en lo que se dice. Es necesario e importante tener claridad en si mismo, con nuestras motivaciones, criterios y conductas.
¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN?
La comunicación actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los empleados. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento.. Las secretarias son parte de ese proceso de control, no solo trasmitiendo información, decisiones, órdenes, sino comportamiento, actitudes, ética, etc.
La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si éste se encuentra por debajo del promedio. La formación de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado: todo esto estimula la motivación y requiere de la comunicación.
La comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales y en el caso de la Secretarías esto es fundamental, porque ellas trasmiten sentimientos, estados de ánimos en las organizaciones, de cómo ellas se sientan depende la reacciones de las personas con las que ellas se comunican.
Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.
Las secretarias, más que informar comunican.
La comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales y en el caso de la Secretarías esto es fundamental, porque ellas trasmiten sentimientos, estados de ánimos en las organizaciones, de cómo ellas se sientan depende la reacciones de las personas con las que ellas se comunican.
Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.
La comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales, porque ellas trasmiten sentimientos, estados de ánimos en las organizaciones, de cómo ellas se sientan depende la reacciones de las personas con las que ellas se comunican.
PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
Antes de que pueda tener lugar la comunicación se necesita un propósito, expresado como un mensaje a transmitir. Tiene lugar entre una fuente (el emisor) y un receptor. Se codifica el mensaje (convertido en símbolos) y se envía por algún medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir (decodifica) el mensaje iniciado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra.
Este modelo está compuesto de siete partes: (1) la fuente de comunicación; (2) la codificación; (3) el mensaje; (4) el canal; (5) la decodificación; (6) el receptor; y (7) la retroalimentación.
El éxito total en la comunicación personal incluye también, las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar., Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sobre numerosos tópicos, y nuestras comunicaciones se ven afectadas por estas actitudes
Fuentes de distorsión
Por desgracia, la mayoría de los siete componentes en el modelo del proceso tienen la capacidad de crear distorsiones y, por tanto, inciden sobre la meta de comunicarse perfectamente. Estas fuentes de distorsión explican por qué el mensaje que es decodificado por el receptor, rara vez es el mensaje exacto que había intentado transmitir el emisor. El receptor representa la última fuente potencial de distorsiones. Sus prejuicios, conocimientos, capacidad perceptual, límite de atención y cuidado al decodificar son factores que pueden dar como resultado una interpretación diferente de lo que piensa
LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Todos los factores que hemos venido explicando de la comunicación interpersonal se aplican de igual modo a la comunicación dentro de las organizaciones.
La comunicación poco clara en las organizaciones pueden hacer que una idea o proceso complejos resulten ininteligibles. Para lograr una buena comunicación en ellas se requiere trasmitir un mensaje exacto de una persona otra. No obstante, varios factores especiales de las organizaciones influyen en la eficacia de la comunicación.
Entre estos factores tenemos:
Los canales formales de la comunicación, la estructura de autoridad de la organización, la especialización del trabajo y lo que se ha dado en llamar “propiedad de la información”
Red de comunicación. Es una serie de canales, en una organización o grupos, por medio de los cuales viaja la comunicación.
Las organizaciones pueden diseñar sus redes o estructuras de comunicación de diversas maneras, algunas de manera más rígida, otras menos rígidas, más flexibles, donde haya mayor participación y comunicación de y entre los empleados. Incluso donde haya un fluyo libre de información como en los departamentos de investigación.
La comunicación vertical
Es la que se realiza en direcciones ascendente y descendente de la cadena de mando de una organización. La comunicación descendente es la que comienza en la alta dirección de la organización y fluye hasta la base, o sea hasta los trabajadores y empleados. Los objetivos principales de este tipo de comunicación son aconsejar, informar, dirigir, instruir, evaluar a los colaboradores.
La comunicación ascendente tiene como objetivos básicos suministrar información a los niveles superiores de los procesos que están ocurriendo en los niveles de base e incluye a los informes de avance, sugerencias, explicaciones, peticiones de ayuda, o de sugerencia..
Problemas de la comunicación vertical.
La comunicación descendente tiende a ser filtrada, modificada o detenida en cada nivel, en la medida en que los directores deciden qué deben trasmitir a sus subordinados. La comunicación ascendente suele ser filtrada, condensada o modificada por los directivos de nivel medio quienes con frecuencia consideran como parte de su trabajo proteger a los jefes de nivel superior contra datos no esenciales que se origina en niveles más bajos. Incluso a veces impenden que lleguen a los superiores informaciones que pudiera redundan en perjuicio de ellos. De manera que, la comunicación vertical a veces resulta imprecisa o incompleta.
Comunicación lateral e informal
La comunicación lateral suele seguir del flujo de trabajo en una organización, y tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre los grupos de trabajo, entre los miembros de distintos departamentos y entre el personal de línea y staff. El objetivo fundamental de la comunicación lateral consiste en ofrecer un canal directo en la coordinación y la solución de los problemas de la organización. De esta manera se evita el procedimiento mucho más lento de dirigir la comunicación por medio de un superior común. Una ventaja adicional de este tipo de comunicación es que permite a los miembros de la organización establecer relaciones con sus colegas. Estas relaciones son importantes en términos de satisfacción del empleado. La comunicación lateral que ocurre fuera de la cadena de mando es considerable.
Rumor
Otro tipo de comunicación informal es el rumor. Los rumores en una organización se componen de varias de redes de comunicación informal, las cuales se combinan e interceptan en varios puntos. Es decir alguna persona bien informada tiende a pertenecer a más de una rede informal. Los rumores muestran un menos precio por el rango o la autoridad y pueden enlazar a los miembros de la organización tanto de manera horizontal, diagonal como vertical. Casi siempre funcionan más rápido que los canales normales de comunicación.
¿Cómo superar las barreras organizacionales para lograr una comunicación efectiva?.
Lo primero es reconocer que la comunicación es un proceso intrínsicamente complejo.
En 1er lugar, los símbolos verbales y visuales de que nos servimos para describir la realidad no son precisos. Una misma palabra se aplica a cualquier cosa y tiene distintos significados. Esta imprecisión del lenguaje y de los gestos imposibilitan la comunicación perfecta. Otro elemento causal es que el ser humano percibe e interpreta la realidad a partir de su formación individual, necesidades, motivaciones, valores y experiencia y en fin de cuentas de su nivel cultural.
Es por ello que, comprender las barreras inherentes de la comunicación y tomar medidas para minimizarlas son los primeros pasos en el mejoramiento de la capacidad del directivo para comunicarse efectivamente. Es decir tratar de ser lo más explícito posible, sobre todo en términos del uso de la información. Hasta la estructura física del lugar influye en los patrones de la comunicación. Ejemplo oficinas abierta,, etc.
La comunicación y la negociación
La mayor parte de los conflictos que se experimentan en las organizaciones nacen de cómo comunicamos nuestros deseos, necesidades y valores a los demás. O sea que tanto los individuos, como las organizaciones deben enfrentar conflictos, lo cual implica un desacuerdo en cuanto a la asignación de recursos escasos o un choque de metas, posiciones, valores, percepciones o personalidades.
En ocasiones nos comunicamos con claridad, pero los otros tienen necesidades diferentes. En ocasiones nos comunicamos mal y surge el conflicto porque los demás no nos entienden bien. Claro que los directivos pueden utilizar el poder y hasta la represión para manejar el conflicto, pero esa no es la mejor vía, la negociación puede ayudar a manejar el conflicto de todo tipo, de manera más efectiva y satisfactoria para ambas partes.
La negociación para el manejo de conflicto.
Hoy prácticamente la negociación está presente en casi todo, en las distintas manifestaciones de las actividades de la vida humana, y hay infinidad de ejemplos.
Todas las situaciones de negociación están determinadas por tres características:
Existe un conflicto de intereses entre dos partes o más; es decir, lo que una parte quiere no es lo que quiere la otra.
Se carece de una serie de reglas o procedimientos fija o establecida para resolver el conflicto , o bien las partes prefieren trabajar fuera de una serie de reglas y procedimientos para inventar su propia solución del conflicto.
Las partes, cuando menos por el momento, prefieren llegar a un arreglo en lugar de pelearse abiertamente, hacer que una parte capitule, terminar definitivamente con un contrato, o presentar su disputa para que sea resuelta por una autoridad superior.
Son muchos los factores para que las negociaciones tengan éxito, el proceso mismo de la negociación( la serie de ofertas y contraofertas que se consideran la médula de la negociación) dependen de: 1) una parte considere que sus intereses dependan de la otra o no 2) el grado de confianza o desconfianza de las partes 3) la capacidad de una parte de comunicarse con calidad, persuadir o presionar a la otra para que adopte su punto de vista 4)las personalidades e idiosincrasias de las personas involucradas de hecho y 5) las metas e intereses de las partes.
Lineamientos para conducir las negociaciones
Contar con objetivos claros, para cada punto a negociar y comprender el contexto en el cual se hayan establecidos los objetivos.
Limar asperezas.
Ante la duda, analizar en grupos.
Estar bien preparado con datos fidedignos que respalden los objetivos definidos con claridad.
Tener siempre una posición flexible.
Conocer las motivaciones de lo que quiere la otra parte.
No quedarse bloqueado. Cuando no se avance en algún punto, pasar al siguiente y volver luego al primero. Continuar la marcha para alcanzar un acuerdo.
Respectar la importancia que la otra parte concede a guardar la apariencia.
Saber escuchar.
Tener fama de ser justo, aunque firme.
Controlar sus emociones.
Medir cada acción comparándola con los objetivos.
Dar gran atención al texto de cada cláusula negociada.
Recordar que la negociación es, un proceso para llegar a un compromiso.
Aprender a comprender a la gente, pues ello podría traer resultados en las negociaciones.
Analizar el impacto que las negociaciones presentes tendrán en otras futuras.
FUNCIÓN DE CONTROL.
¿Cuál es la aspiración del control? Y ¿Qué es?
Podemos afirmar que el control es el proceso que nos permite garantizar que las actividades reales se correspondan con las actividades planificadas. De manera que allí donde termina la planificación comienza el control, aunque como concepto más general, sabemos que implica también la realización eficaz de planificación, la organización y la dirección. Así pues, aunque la función de control es la cuarta y última del proceso de dirección, en términos de importancia no es precisamente la última. Hay una estrecha relación entre la planificación y el control que aquí evidenciamos.
El control es un esfuerzo sistemático por fijar niveles de desempeño con objetivos planificados, para diseñar los sistemas de retroalimentación de la información para comparar el desempeño real con esos niveles predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la organización se utilicen de la forma más eficaz y eficiente posible en obtención de los objetivos organizacionales.
En la propia definición de control lo divide en cuatro etapas.
Establecer parámetros y métodos para medir el rendimiento. Los objetivos y metas deben estar definidos en términos claros y precisos y con plazo muy bien definidos.
Medir el desempeño. Proceso que es constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida.
Determinar si el rendimiento concuerda con el estándar. Este es el paso más fácil del proceso de control, pues supone que las complejidades ya fueron resueltas en los primeros pasos, ahora de lo que se trata es de comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad. Si el desempeño se corresponde con los estándares establecidos, los directivos supondrán que todo está bajo control.
Tomar medidas correctivas. Este paso es necesario si el desempeño no se corresponde con los niveles establecidos (estándares) y el análisis indica que se requiere la intervención. Las medidas correctivas pueden requerir un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización o bien un cambio en las normas originalmente establecidas.
Métodos de control
La mayor parte de los métodos de control pueden agruparse en cuatro tipos básicos: controles anteriores a la acción, controles directivos, controles de selección o de si / no y controles después de la acción.
Controles anteriores a la acción. Denominados también precontroles o con corrección anticipante, son los que garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitan. O sea son los que de alguna manera nos permiten establecer las normas iniciales, lo que realmente se necesita. Forma parte de este tipo de control la calendarización, que también se debe realizar previa a la acción. El tiempo también es un recurso que vale a veces tanto como el dinero.
El concepto que comparten todos los controles anteriores a la acción es evitar que se produzcan problemas y no arreglarlos una vez ocurridos.
Controles directivos: los controles directivos o conocidos también como de avance o cibernéticos tiene como objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar determinada serie de acciones. Este método de control está tomado del ejemplo de la conducción de un auto, el conductor dirige el auto para evitar que se aparte de la carretera o que vaya en la dirección equivocada, ya que de ocurrir alguna desviación no podría llegar a su destino. Los controles directivos dan resultados solo si el directivo es capaz de obtener información precisa y oportuna sobre los cambios en el entorno o el avance hacia a la meta deseada. O sea que es un método de control para detectar las desviaciones que se alejan de alguna meta normal, de manera que se tomen las medidas correctivas.
Controles si/ no o de selección. Los controles si/ no o controles de avanzar/ no avanzar representan un proceso de reconocimiento para aprobar aspectos concretos de una procedimiento o para satisfacer condiciones específicas, antes de proseguir con el proceso. En fin, que es un método para conocer cuáles procedimientos se deben seguir o qué condiciones se deben satisfacer antes de proseguir con el proceso.
Controles posteriores a la acción. Son los más populares, aunque es reactivo y son los que miden los resultados de una acción que ha concluido, es decir es el que nos permite comprobar si los resultados se corresponden con la planificado. Lo más importante es identificar, en el caso de que los resultados presenten desviaciones son las causas de las mismas, con vistas a aplicar las mediadas correctivas en actividades futuras. Estos controles se usan como base para establecer la recompensa o alentar a los trabajadores.
Los cuatros métodos de control no son excluyentes, ni alternativos, sino que ellos de dan de manera interactiva y se complementan mutuamente. Sin embargo son decisivos los flujos de información y su velocidad y exactitud, sobre todo en nuestros tiempos. Mientras más pronto se detecten las desviaciones, más rápido se podrán corregir.
Diseño de sistemas de control.
En apariencia el diseño de un sistema de control es algo sencillo. Sin embargo en la práctica los directivos enfrentan una serie de desafíos cuando se trata de diseñar sistemas que garanticen una retroalimentación exacta de manera oportuna y barata y que resulte aceptable a los miembros de la organización. Los problemas principales giran alrededor de qué habrá de controlarse y con qué frecuencia medir el avance. Para ello es decisivo que los directivos identifiquen las áreas clave del rendimiento y los puntos estratégicos del control.
¿Cómo diseñar un sistema de control?
Definir los resultados deseados. Estos se determinar durante la planificación, cuando los directivos por cuenta propia o con sus empleados, establecen los objetivos, que deben ser medibles en plazos establecidos realistamente.
Establecer proyección de resultados. Las proyecciones indican, de manera confiable cuándo deben tomar medidas correctivas los directivos. Algunas proyecciones típicas son un cambio en los insumos clave, los resultados de pasos anteriores, síntomas indirectos, cambios en las condiciones que se habían presupuesto o el comportamiento anterior. Por reglar general, cuando mayor es la cantidad de proyecciones confiables y oportunas, tanta más confianza puede tener el directivo cuando proyecta el rendimiento.
Establecer estándares para la proyección y los resultados. Cuando se establece estándares o pares de las proyecciones, se tienen puntos de referencia que sirven para evaluar el rendimiento real.
Establecer la red de información y retroalimentación. Aquí de lo que se trata es de establecer el medio para la obtención de la información sobre las proyecciones y para establecer las comparaciones. La retroalimentación pueden ser en los dos sentidos de arriba hacia abajo o a la inversa y se utiliza sobre todo cuando los directivos sospechan que los rendimientos no se corresponden con los proyectados.
Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera.
